Las empresas familiares, a terapia: «Aquí evitar el conflicto es letal»

Mayoral, Famadesa, Persán, Supermercados MAS, Aertec Solutions, Osborne... Los ejecutivos de algunas de las empresas familiares más importantes de Andalucía han compartido hoy las lecciones más valiosas que han aprendido con los más de 300 asistentes a dicho congreso, que se celebraba en Hacienda del Álamo. En ciertos momentos, por lo que allí se hablaba parecía, más que una reunión empresarial, una sesión de terapia. Porque aunque cada saga tenga su filosofía, todos los empresarios coincidieron en un consejo: una buena comunicación es imprescindible en cualquier familia, pero más aún en una familia empresaria. Evitar tener conversaciones complicadas puede ser un cáncer a la larga, tanto para la familia como para el negocio.

«En las familias se tiende a buscar la paz y evitar los temas conflictivos, pero en una empresa familiar hay que ser capaz de abordar los temas conflictivos y tiene que escuchar a todos», apuntaba Juan Francisco Iturri, CEO de la empresa sevillana Iturri, fundada en 1947 y dedicada a la fabricación y distribución de prendas, equipos y vehículos para seguridad industrial, emergencias, defensa y sanidad.

El CEO de la malagueña Mayoral, Manuel Domínguez de la Maza, lo explicaba así de claro: «Todos anhelamos la paz, pero si el negocio se hunde, la familia se va a enfadar también. Así que ante un conflicto entre familia y empresa, la prioridad tiene que estar en que la empresa continúe». «Si tuviera que dar un consejo a todos los que estáis aquí, os diría que no sigáis evitando esa conversación incómoda que tenéis pendiente con vuestro padre, vuestro hermano o vuestro primo», insistía.

"Las empresas familiares somos aún más fuertes cuando hay equilibrio entre alma y gestión. Por eso son importantes la profesionalización de la gestión, los protocolos familiares y los planes de relevo. Porque hay que gestionar la empresa con la cabeza y la familia con el corazón", apuntaba Manuel Barbadillo.

Hablar es importante, pero también lo es dejar por escrito cuáles son las reglas del juego. Los empresarios que han compartido sus experiencias en el congreso coincidían en que tener una buena gobernanza es clave en una empresa familiar. «Esa buena gobernanza se traduce en dos cosas: tener órganos de gestión y un protocolo familiar donde se respondan cuatro preguntas: cómo se gobierna la empresa, cómo se compran y venden las acciones, qué vamos a hacer con el dinero y cómo acceden las nuevas generaciones a la propiedad y la gestión de la empresa», afirmaba Domínguez de la Maza.

El protocolo familiar es un documento imprescindible en una empresa que pase de la primera generación, según coincidían los empresarios. «Diría que más que el resultado, lo importante es el proceso: sentarte a hablar. En nuestro caso, éramos quince primos y lo primero que decidimos fue dejar fuera de la conversación a los representantes de la anterior generación; nos quedamos a hablar nosotros, porque las normas que ibamos a poner nos iban a afectar a nosotros. Y fue un dolor de muelas, pero lo conseguimos. Definimos unas reglas que todo el mundo acepta y respeta», revelaba el CEO de Mayoral.

Iturri afirmaba haber dedicado «mucho tiempo» a discutir y preparar ese protocolo y considera muy útil contar con "alguien externo a la familia", no sólo a la hora de redactarlo sino para que ejerza de asesor en casos de conflicto. «Tiene que haber alguien externo, pero hay que evitar una excesiva rigidez porque el protocolo no es un contrato: es más importante el proceso que el resultado», añadía Domínguez.

En esa gobernanza hay que «diferenciar muy bien quiénes son accionistas y quiénes son ejecutivos, aunque también sean accionistas», apuntaba la presidenta de Persán, Concha Yoldi. Y también tener claro que un consejo de administración no es una reunión familiar: «Cuando mi marido era el presidente y yo la vicepresidenta, yo sabía que en la empresa mandaba él, aunque en casa fuéramos al 50%», advertía.

Otro melón es el de la entrada de descendientes a la empresa. El CEO de Iturri revelaba que su empresa cuenta con un consejo asesor que decide qué miembros de la familia «están capacitados para entrar en la gestión». También existe un comité que se encarga de mentorizarles una vez están incorporados. «Los padres no juzgamos bien a nuestros hijos, por eso hay un órgano externo que analiza cómo va avanzando cada miembro de la siguiente generación y quién está preparado para entrar a trabajar en la empresa», afirmaba.

El presidente de Famadesa, Federico Beltrán, explicaba así cómo ha definido en su protocolo familiar el acceso de descendientes a la empresa: "Si quieren trabajar aquí, antes mis nietos tendrán que estudiar una carrera primero y después trabajar al menos cinco años en alguna empresa importante". El empresario malagueño participó en una mesa redonda junto a su hijo Guillermo, director adjunto de Famadesa; y Vicente Martín padre e hijo, presidente y director de expansión de Supermercados MAS, respectivamente.

¿Y si los descendientes no quieren entrar? "No es un fracaso. A los hijos hay que darles libertad para que elijan el camino que crean oportuno", opinaba Concha Yoldi. Iturri apuntaba que debe haber vocación empresarial; si no la hay, la empresa familiar es una carga demasiado pesada. "Hay vocación empresarial si uno está dispuesto a pasar noches sin dormir. Porque esto es muy bonito unos días y muy feo muchos días. Cuando uno consigue ver ese proyecto funcionando se siente la persona más feliz del mundo. Pero el día a día es durísimo", opinaba.

Ahora bien, esa vocación puede alimentarse desde el hogar. "Yo me hice empresaria escuchando las convesaciones de mis padres en la cocina. Y he hecho empresarios a mis hijos hablando en casa continuamente de los temas de la empresa con mi marido", confesaba Concha Yoldi. Le daba la razón Manuel Domínguez: "No se puede querer lo que no se conoce. Si quieres enganchar a tus hijos, procura que conozcan la empresa y se enamoren de ella. La motivación más grande es que la sientan como suya y para eso viene bien que tengan acciones".

El consejero de Industria, Energía y Minas ensalzaba en la apertura del congreso la pujanza de las grandes empresas familiares andaluzas: "Persán, Iturri, Cosentino, Migasa, Mayoral, Famadesa, Barbadillo Hoteles Fuerte, Faccsa o Aertec son ejemplos del papel protagonista que juegan este tipo de compañías en la región. Son empresas abiertas al mundo, con una enorme competitividad. Y son un eemplo de que Andalucía se ha convertido en una comunidad preparada para competir y liderar", afirmaba.

Además de intervenciones de empresarios andaluces de diferentes generaciones y sectores, el encuentro ha contado también con ponencias del diplomático y exdirector del CNI Jorge Dezcallar, los economistas José Carlos Díez y José María O’Kean y el tenor José Manuel Zapata. La clausura ha corrido a cargo del alcalde de Málaga, Francisco de la Torre.