Álex Pallete: «Impactar positivamente en la sociedad no es buenismo y demuestra inteligencia empresarial»

Con la aportación de pensadores disruptivos y el ejemplo de 16 compañías punteras españolas (Cepsa, Deloitte, Iberia, Ikea, Isdin, ISS, L'Oréal, Mahou San Miguel, Mapfre, McDonald's, Novartis, Salesforce, Santander, Telefónica, Tendam y Vocento), el I Foro Líderes con Propósito va a tratar de dar respuesta a esta y otras cuestiones el 9 de octubre en la Fundación Francisco Giner de los Ríos de Madrid.

El Premio Nacional de Investigación Carlos López-Otín, que ha desarrollado su carrera en el Centro de Biología Molecular Severo Ochoa de Madrid y en las Universidades de Lundo, Nueva York, Harvard, Oviedo y la NuSorbonne, analizará, desde un punto de vista científico, los aprendizajes que refuerzan el significado de propósito.

El científico, que se ha centrado en el estudio del cáncer, el envejecimiento y las enfermedades minoritarias, y ha descubierto más de 60 nuevos genes humanos, será el ponente que abra el bloque Liderar con Propósito para impactar en positivo.

A continuación Álex Pallete, fundador y director general de estrategia de Picnic y miembro del comité asesor del proyecto Líderes con Propósito, moderará una mesa redonda en en la que los CEO de empresas españolas punteras debatirán sobre las técnicas más eficaces para impactar en un sociedad que reclama a las corporaciones acciones que beneficien a la economía, el medioambiente y a la sociedad en su conjunto.

Álex Pallete, especialista en ayudar a las empresas a redescubrir su propósito, nos da sus claves para que las empresas desarrollen acciones positivas que sean coherentes con su cultura y sus valores.

-Empecemos por lo obvio… Cuando una empresa trabaja para producir un impacto positivo que va más allá de su cometido empresarial, ya sea social, medioambiental o económico, ¿eso ya es un propósito, aunque no esté definido en una frase?

-Sí. Cuando una empresa quiere generar un impacto positivo tiene dos maneras de hacerlo: por compensación o por convicción. Cuando tu actividad tiene un impacto negativo en ciertos lugares, momentos o personas, que se cuantifica mediante el llamado Índice de Materialidad, la empresas tienden a compensarlo porque eso es beneficioso para su negocio. Pero las verdaderas compañías con propósito lo hacen por convicción, porque entienden que vender y, a la vez, aportar valor no son acciones incompatibles. Cuando consideras que no solo existes para cumplir con tu actividad sino que con ella estás aportando un valor a los demás, emocional, social o del tipo que sea, entonces ya eres una empresa con propósito que actúa por convicción.

-¿Por qué hoy es más importante que nunca que una empresa tenga un propósito corporativo?

-Porque hoy, o te transparentas o te transparentan. Antes, las compañías eran opacas pero hoy son cajas de cristal. Esto, en parte, ha sido fruto de la pandemia, que ha permitido a la gente ver cómo las compañías han tratado a sus empleados y a sus familiares tanto en el trabajo en remoto como en los temas de salud. El origen de todas las compañías siempre ha sido hacer negocio, pero la clave es que ya no vale hacer negocio a cualquier precio. Por supuesto que hay que buscar siempre el máximo crecimiento económico de una organización, pero cada vez es más importante no solo lo que eres capaz de generar, sino cómo lo generas. Está muy bien ser ambicioso, pero ya no vale ser avaricioso o hacer negocio a cualquier precio sin aportar nada, porque la gente lo ve y lo rechaza.

-Victor Frankl, que tras estar cautivo en varios campos de concentración durante la Segunda Guerra Mundial escribió 'El hombre en busca del sentido, concluyó que los prisioneros que tenían un propósito superior', algo que les estuviera esperando más allá de las alambradas, sobrevivían más de los demás. ¿Este ejemplo sirve también para las empresas?

-Es un buen ejemplo, porque sentido es sinónimo de trascendencia, y vale tanto para las personas como para las compañías. Unas y otras, si se mueven por algo que las trascienda, y no solo por su propio beneficio, tienen más resiliencia, más resistencia y más capacidad de supervivencia. Y eso es lo que dice Frankl en su libro: que los prisioneros que más sobrevivían eran los que tenían un sentido más allá de ellos mismos, un para qué. En ese sentido, Nietzsche decía: «El que tiene un para qué siempre va a encontrar un cómo».

-El primer consejo que dais los especialistas en propósito corporativo a las empresas a las que ayudáis a redescubrir el por qué y el para qué de su existencia, es que conozcan al dedillo cuál es el impacto real de su actividad y obren en consecuencia para reducirlo o crear un impacto positivo. ¿Por qué?

-El primero que exige esa información es el empleado. Y los buenos líderes saben que es a ellos a quienes tienen que rendir cuentas en primer lugar, dándoles acceso con transparencia a la realidad de la operativa de la compañía. Ninguna organización es perfecta, y precisamente por eso nosotros siempre decimos que esto no va de compartir tus defectos, sino tus imperfecciones. La gente acepta que una compañía no sea perfecta, pero para eso tienes que explicar muy bien por qué no lo puedes ser, ya sea por un tema de costes o por un tema de operativa. Pero a la vez, tus empleados y los ciudadanos en general tienen que ver que hay una intención de mejora, de aportar valor y de no vender a cualquier precio. No hay que ser bueno en todo, solo en lo que te corresponde serlo.

-Otra de sus recomendaciones a las empresas es que fijen objetivos específicos, alcanzables y, sobre todo, medibles.

-El impacto del propósito de las compañías se puede medir por la salud que tiene la marca, por el nivel de compromiso de los empleados, por la capacidad competitiva o innovación… El propósito es una brújula que marca lo que tienes que hacer y también un amplificador de beneficios competitivos en áreas como salud de marca, cultura, innovación, atracción de los inversores, reputación… Hay muchísimas maneras de medir la consecución de los objetivos marcados. Un índice que nosotros utilizamos mucho, sobre todo en las compañías de servicios, es el Net Promoter Score (NPS), que identifica cuánto te recomendarían tus clientes. También hay un Employee NPS que indica cuánto te recomendarían tus empleados, y ese es un dato clave para saber si tu propósito cala en tus trabajadores.

-Siempre se dice que el propósito no puede ser un eslogan y que tras la frase bonita que elabora cada compañía para expresarlo, debe haber unas acciones que aporten valor a la sociedad. Desde su experiencia, ¿cómo deciden las empresas qué beneficios quieren aportar?

-Lo primero es encontrar el punto de equilibrio entre tu legado y tu futuro; entre asegurar que tu negocio es sostenible en el tiempo y dejar una herencia que perdure. Se trata de no estropear el pasado mientras cultivas el futuro. Para que tu empresa viva mucho tiempo tienes que asegurarte de que el mejor talento quiera venir y quedarse; y además, como decía un cliente nuestro, cuanto mejor le vaya a la sociedad, mejor nos va a ir a nosotros como organización. Esto no es buenismo: tiene que ver con la inteligencia empresarial y con entender que cuanto mejor esté tu entorno, mejor vas a funcionar como compañía.

-Esas acciones, en la mayoría de los casos, cuestan dinero a las empresas. ¿Eso cómo cuadra con el primer deber de las compañías, que es ganar dinero para sus accionistas?

-Es que así se gana dinero. Tener un propósito aporta crecimiento. Pero hay muchas maneras de crecer. Una de ellas es la venta, pero también puedes crecer en reputación, lo que te blinda frente a posibles caídas; en capacidad de anticipación, lo que te ayuda a protegerte; en gestión de riesgos… Crecer no solo es vender más, también es vender mejor. No tiene que ver con la cantidad, con cuánto crecemos, sino con cómo crecemos.

-¿Podríamos decir que a raíz del propósito hemos cambiado el capitalismo tradicional por un capitalismo más humanista?

-Sí. Es irremediablemente humanista por el nivel de consciencia que tienen hoy los líderes sobre el impacto que tienen sus decisiones. Los viejos líderes se preocupaban únicamente por el impacto que iban a tener sus decisiones en los accionistas, pero los actuales no se pueden permitir tomar decisiones que tengan un efecto negativo. El objetivo final, en ambos casos, es llegar en las mejores condiciones a la última línea de la cuenta de resultados, pero antes la visión era mucho más reduccionista y ahora lo que está cambiando es cómo se maximizan esos beneficios, y ya no puede ser a cualquier precio.

-La frase es suya: «Un propósito no es bueno de verdad si no que obliga a renunciar a algo». ¿Esa renuncia es obligatoria en todos los casos?

-No siempre. El propósito es un buen filtro para decidir con más consciencia, convicción y compromiso. Es un filtro para decidir mejor. Y eso, a veces, obliga a renunciar: a una inversión, a mantener a una persona en su equipo… Hay una famosa frase que dice que un principio no es un buen principio hasta que te obliga a renunciar a dinero. Pues esto aplica también al propósito. Y yo esto lo he visto en clientes nuestros, que han desinvertido en determinados mercados simplemente porque la cultura de aquel mercado no estaba alineada con sus principios.

-Y desde su experiencia, que ha trabajado con muchas empresas, ¿les compensa?

-Les compensa porque el retorno que tiene de fidelización y atracción del mejor talento es brutal. Cuando un empleado ve que su compañía, a pesar de estar haciendo mucho dinero con un negocio, decide renunciar a él por el impacto moral que causa, eso le fideliza muchísimo. Al mismo tiempo, cuando una persona siente afinidad por cómo opera una compañía y por los valores que transmiten sus productos o servicios, eso genera deseo de trabajar con esa organización.

-Pasamos de los empleados a los clientes. ¿Qué relación encuentra entre un propósito corporativo sólido y una clientela fiel?

-Un empleado creyente, convencido y comprometido genera compromiso en los clientes. Si una persona tiene una experiencia maravillosa cuando va a una tienda o interactúa con un servicio, eso le impacta de manera muy positiva. De la misma manera, si el servicio es malo, la percepción siempre va a ser negativa. Entonces, un empleado comprometido crea un cliente fiel. Tiene un efecto directo.

-Y eso provoca un beneficio económico…

-Lo que tiene es un efecto halo. Nosotros siempre decimos que no se puede proyectar hacia fuera lo que no ocurre dentro; pero si dentro ocurren cosas positivas, ese valor se va a percibir desde fuera. Y ese valor se paga con un retorno de mayor calidad porque, además de dinero, es atención, que es más valiosa que el dinero, porque es tiempo.

-¿La ejemplaridad es otro elemento que ayuda a las empresas a sobrevivir en el tiempo?

-Cuando la ejemplaridad es muy potente dentro de una compañía, intergeneracional y de arriba abajo, eso ayuda a que se mantenga con vida. Por ejemplo, si los que están a punto de jubilarse son buen ejemplo a seguir, tú vas a querer estar a su altura y seguir sus enseñanzas. El legado tiene que ver con esa cadena de ejemplaridad continua, hasta que llega una generación que deja de ser ejemplar y el legado se convierte en cenizas. El legado es como un fuego que hay que mantener vivo, y los troncos que alimentan ese fuego son los buenos ejemplos. Por eso creo que la ejemplaridad es clave para mantener un legado.

-Y luego hay otro tipo de ejemplaridad: el de las compañías con propósito que animan a las de su sector a seguir su ejemplo.

-Desde mi experiencia, las compañías que mejor operan son las que menos lo cuentan, porque sienten que eso es alardear, y las que menos hacen son las que más lo cuentan. Las que lo hacen muy bien y cuentan poco tienen una estrategia más a largo plazo, porque confían que en algún momento la gente se dará cuenta. En el otro platillo de la balanza, las que se obsesionan con contar cada pequeño gesto que hacen tienen una obsesión de reconocimiento, y eso es más oportunista que sostenible.

-¿Qué importancia tiene el liderazgo a la hora de implementar un propósito en la cultura de una empresa y que todos sus empleados remen en la misma dirección?

-Un líder tiene que tener tres cosas: convicción, para que cada vez que lo mires inspire tranquilidad; tiene que ser inspirador, para que cada vez que lo escuches te abra nuevas ideas en la cabeza; y debe ser ejemplar, no solo por lo que cuenta, sino también por lo que hace. El ejemplo es una grandísima fuente de credibilidad. Como decía el fundador de IKEA, Ingvar Kamprad, no hay método más efectivo que un buen ejemplo. O como dijo Sabina Fluxà, de Iberostar, en una entrevista que le hiciste hace unos meses y que me encantó: «Las palabras convencen, pero los ejemplos arrastran».

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Si quieres acudir a las charlas del I Foro Líderes con Propósito, que se celebra en la Fundación Francisco Giner de los Ríos el próximo miércoles 9 de octubre, basta con entrar en este enlace y rellenar el formulario para conseguir una invitación.

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-¿La transparencia es un factor que deben tener en cuenta las empresas a la hora de bajar a tierra su propósito en acciones concretas?

-La transparencia no es obligatoria, pero lo que ya no es una opción es la opacidad. Hay dos tipos de transparencia, la reactiva y la proactiva. Ser proactivamente transparente no es necesario; en primer lugar, porque no a todo el mundo le interesa tu vida todo el tiempo, y porque tampoco hace falta ser sincericida. La que sí es obligatoria es la transparencia reactiva: responder de manera transparente y sincera si te preguntan. Las compañías líderes están demostrando mucha inteligencia en la transparencia proactiva. Y lo más valiente es ser proactivamente transparente con tus imperfecciones. Decir: «Puede que esto no lo esté haciendo bien, pero te voy a explicar por qué no puedo hacer más». Porque si tú reconoces abiertamente tus imperfecciones, dejas sin argumentos a los haters.

-¿Cómo deben las empresas certificar que cumplen lo que están prometiendo?

-Se puede hacer mediante agentes externos independientes, que auditan el impacto real de tus acciones y si cuantitativamente estás haciendo lo que prometes. Esos agentes, cuando hay un interés en invertir en estas compañías, realizan auditorías que miden el impacto real de esa compañía para que los futuros inversionistas determinen la cantidad a invertir. Luego hay otra manera de medirlo, que es mediante sellos como BCorp. Pero para mí el test más importante es la auditoría personal de la conciencia: cómo se va cada líder a dormir por la noche.

-La auditoría de la almohada…

-Eso es. Esa auditoría de la almohada no es cuantitativa, pero es la más cualitativa. Es simplemente, irte a dormir con la conciencia tranquila.

-¿Cómo se puede beneficiar internamente al empleado a través del propósito?

-La mejor manera es demostrar coherencia. Si fuera estamos abanderando tal o cual asunto, dentro se tiene que estar viviendo. Esa coherencia tiene que tener, como mínimo, dos ingredientes: desarrollo profesional y bienestar personal. No es de recibo estar cuidando del cliente mientras descuidas a tu empleado. Me consta que en las oficinas de Nike en Seattle, por ejemplo, hay muchísimas canchas para practicar deporte y que la empresa da tiempo a sus empleados para hacerlo. Es un ejemplo de coherencia total: como empresa, no puedes estar pidiéndole a todo el mundo que haga deporte y no dejar espacio a sus empleados para que lo practiquen.

-Esto nos lleva a hablar de otro fenómeno reciente: las comunidades que se forman en torno a las compañías y sus marcas. ¿Cómo puede hacer el propósito que las empresas y los clientes internos y externos formen una gran comunidad?

-Hay muy pocas compañías que lo consiguen, pero cuando lo logran es maravilloso. Y las que lo consiguen es porque han cedido el control.

-¿Por ejemplo?

-Red Bull o Patagonia son compañías que han entendido que todo el mundo, desde sus empleados a sus usuarios, puede aportar. Otro ejemplo es Lego, que lo hace empoderando a sus clubes de fans, que son muy activos organizando eventos y reuniones. O Marvel, que toca un punto de pasión que anima a la gente a juntarse aunque tú no estés. Hay un libro maravilloso, Get together, que utiliza la metáfora del fuego para explicar cómo se crean estas comunidades. Hay tres fases: encender la llama, alimentar el fuego y pasar la antorcha. Y esta última fase es clave para crear comunidad. No hay muchas compañías que tengan la confianza y la valentía como para soltar el control y dejar que otros lo hagan, pero esa es la única manera de consolidar una comunidad.

-Desde su experiencia, ¿qué consejo le daría a una compañía que tenga un propósito o que esté pensando implementarlo para impactar positivamente?

-Lo primero es que indague en el verdadero sentido de su existencia y que tenga claro qué cambio quiere generar. Qué han venido a cambiar de verdad. Para las compañías es un ejercicio muy terapéutico, porque las obliga a abrazar la vulnerabilidad, la honestidad y la complejidad. Y deben abordarlo con valentía para mirar qué son realmente y qué quieren ser mañana. Lo que suele suceder es que acaban en algo que ya conocían, pero esa indagación les ayuda a explicitar el valor que aportan a los demás.

-Eso entronca con encontrar el sentido a lo que hacen…

-La importancia del propósito no es la palabra, sino el significado que hay detrás de ella: ¿qué sentido tiene que mi compañía exista, y qué sentido tiene trabajar para mi compañía? Todas las empresas nacen para mejorar lo que había. Ese es el sentido de su existencia, y hay que ponerlo en valor. Y es alucinante ver cómo la gente quiere unirse a esa cultura, esa narrativa y esos valores cuando entiende lo que sus compañías han venido a mejorar. Porque un empleado por sí mismo no puede generar ese cambio, pero cuando trabaja en grupo sí.

-Y una vez qué han definido el propósito, ¿cómo eligen las empresas las acciones positivas con las que quieren impactar social, medioambiental o económicamente?

-Para eso se utiliza un criterio básico: la pertinencia. Basta determinar dónde tiene sentido que te metas y dónde no pintas nada. Y para eso, el propio propósito actúa como una brújula que te ayuda a tomar siempre la mejor decisión.