«No hay Plan de Negocio sin un Plan de Personas, que consiste en buscar a gente cuyo propósito de vida se sume a nuestro propósito corporativo»

La primera parte de su enunciado (transformar la energía y la movilidad) parece clara... Pero, con ejemplos, ¿qué se está haciendo para conseguirlo?

Nuestro propósito está vinculado a un cambio muy importante de modelo de negocio que empezó hace dos años. Cepsa está en el sector de la energía desde hace cien años y queremos seguir cien años más. En ese sentido, hemos desarrollado un meticuloso plan de negocio con hitos que demuestran que nuestra intención es transformar la energía y transitar hacia un mundo en el que la energía sea sostenible. Por ejemplo, ya hemos puesto la primera piedra de nuestra planta de biocombustibles de segunda generación, que será la más grande del sur de Europa. Hitos como ese demuestran que nuestro propósito tiene una dirección, un mapa muy claro dibujado y que estamos concretando nuestra misión.

Su propósito habla de que esa transformación se hace «entre todos». ¿Quiénes son esos todos?

Cepsa forma parte de un ecosistema y dentro de él están tanto las personas que forman la empresa como nuestros clientes, a los que queremos acompañar en su objetivo de descarbonización con soluciones de energía que no dañen el planeta. Además de ellos, también están la Administración, la sociedad… En Cepsa pensamos que es imposible hacer un viaje de esta magnitud solos; tenemos que hacerlo entre todos. Por otra parte, no se trata solamente de transformar la energía, también incorporamos una parte importante de nuestro negocio, que es la movilidad. Cepsa es muy conocida por sus estaciones de servicio y en este ámbito, por ejemplo, llevamos ya bastante tiempo impulsando nuestra red de cargadores eléctricos. Es un trabajo arduo, que precisa de la colaboración de las distintas administraciones porque requiere de muchos permisos, pero es una actividad transformadora para una compañía como la nuestra, que está dando grandes pasos para avanzar con rapidez.

¿Como se implica al resto de stakeholders de la compañía a comprometerse con ese mismo propósito y esa misión?

Cuando abordas una transformación tan profunda como quiere Cepsa tienes que empezar desde el principio. Tienes que crear la historia del propósito y explicar la importancia de que todos participen en este viaje. Tienes que ser muy concreto y muy meticuloso, y medir la transformación con hitos tangibles. Para que esa transformación trascienda, no solo debes entusiasmar a las personas que te rodean y a los clientes, sino también a un ecosistema mucho más grande. Esto no lo puedes hacer solo comunicando; también debes hacer partícipes a todos y reconocer su esfuerzo. Nuestra estrategia Positive Motion tiene importantes objetivos fijados a 2030. Nos quedan seis años de viaje en los que tenemos que mostrar, poco a poco, hitos tangibles, mostrar el esfuerzo que estamos haciendo todos y contar con nuestros partners, los cuales confían en la compañía.

Y el objetivo también está claro, «mejorar el mundo». En el caso de Cepsa, esa mejora responde a una descarbonización progresiva de vuestro modelo de negocio…

Los medios de comunicación hablan de que en 2050 más de la mitad de los hogares en el mundo van a tener aire acondicionado, algo que en España conocemos muy bien. Eso va a disparar el consumo de energía. ¿Esto qué tiene que ver con mejorar el mundo? Creo que la responsabilidad de una compañía energética es buscar alternativas, porque las hay, y asegurarse de que el modelo de negocio sea rentable, porque todo en el sector de las nuevas energías requiere de una gran inversión. Tenemos una alternativa energética, pero no tenemos una alternativa a nuestro planeta; por lo tanto, nuestro propósito es tan simple como mejorar el mundo porque es el único que tenemos.

El enunciado de los propósitos corporativos es similar al de los eslóganes: frases elegantes o sonoras que en ocasiones no tienen nada detrás. ¿Cómo se asegura Cepsa de que su propósito es sólido?

Muchas veces, los propósitos de algunas empresas son pura pose. No son purpose (propósito), sino pure pose (pura pose), como dicen en inglés. Seguramente hay industrias en las que es más difícil que el propósito sea un eslogan, y empatizo con ellas. Creo que lo bonito de nuestro sector, y de nuestra empresa, es que tiene un propósito que es muy fácil de entender y que es casi necesario. Es algo que el mundo necesita sí o sí. ¿Cómo hacemos en Cepsa para que el propósito no sea solamente un eslogan? No solo con una estrategia que habla claramente de un cambio profundo de modelo de negocio, sino también con una estrategia enfocada en las personas con el objetivo de que conecten con ese propósito. No hay un Plan de Negocio sin un Plan de Personas. Ese Plan de Personas consiste en buscar dentro de Cepsa a gente cuyo propósito de vida se sume a nuestro propósito corporativo. Cada año, en Cepsa, somos capaces de atraer a gente joven que se interesa en nosotros y que ya llega con ganas de trabajar a una empresa que trabaja por cambiar hacia un mundo mejor. Pero a las personas que ya hay dentro de Cepsa las tenemos que seguir movilizando para que entiendan que la compañía se está transformando.

Toda empresa con propósito se tiene que haber hecho la gran pregunta: ¿para qué existimos? ¿Cuál es el sentido final de la existencia de Cepsa?

¡Yo me eduqué en Estados Unidos hace un par de décadas y entonces todavía se hablaba mucho del shareholder value, de crear una compañía con el fin de dar valor a los accionistas. Mis hijos se han educado en Europa –uno en Italia, uno España y otro en Inglaterra– y nunca han manejado ese concepto, sino el de stakeholder value (valor de las partes interesadas). En Europa, el concepto de empresa se ha ampliado de una manera considerable. Aquí las compañías tienen un rol más allá de generar valor o dividendo para sus accionistas; muestran la importancia de la formación de la gente, del ecosistema y, por supuesto, de sus clientes. Yo creo que el objetivo de la existencia de la compañía, es ser un gran player en un ecosistema que es adecuado para la década en la que estamos, en plena transformación del sector de la energía y la movilidad.

Vamos a ponernos en lo peor... ¿Qué perdería España social, económica y culturalmente si Cepsa no existiese?

Esa pregunta tiene varias respuestas muy sencillas. En primer lugar, Cepsa representa el 14% del PIB de Andalucía y los empleos que generamos en la región por ingreso son el doble de cualquier otra industria. La segunda respuesta tiene que ver con nuestro propósito, que es transformar la energía y la movilidad. Qué maravilloso sería si pudiésemos –y lo vamos a lograr– liderar la transición energética en España, donde además hay una abundancia de energía renovable, que es parte de la materia prima que necesitamos para producir hidrógeno verde. Y qué bueno sería si España fuera el lugar donde se materializara la evidencia de que esto es posible y que tuviera en Europa un rol especial en la autonomía energética. Yo creo que eso es lo que se perdería España si Cepsa no existiese.

En 2024, Cepsa cumple 95 años. Y aunque hoy tiene el foco puesto en las energías sostenibles, fue la primera compañía petrolera privada española. ¿Mantener su ADN histórico ayuda cuando surgen las dudas o vienen mal dadas?

En lugar de ADN, la palabra que yo uso es cultura, porque la cultura corporativa es algo intangible que no se puede copiar. Al ser una compañía casi centenaria, Cepsa tiene una cultura muy especial, un tamaño muy especial y está en un lugar muy especial. Son tres componentes que le dan una ventaja competitiva muy importante en este viaje hacia liderar la transición energética. Cepsa tiene el tamaño ideal para cambiar mucho más rápido que otras compañías. También tiene una cultura y una ilusión por mostrar los hitos que está consiguiendo con alegría y orgullo. Y luego está el ecosistema: somos una compañía con un accionariado sencillo, con lo que ese cambio es bastante más fácil para nosotros que para otras compañías.

¿Qué distingue a Cepsa de otras compañías del sector energético? ¿Es su cultura, su forma de hacer las cosas?

Desde mi perspectiva de Recursos Humanos, en Cepsa    no hay mucha rotación de personas, lo que nos convierte en una gran familia. Eso tiene cosas positivas y cosas menos positivas. Pero yo creo que en el momento en que nos encontramos, donde tenemos que cambiar profundamente nuestro modelo de negocio, necesitamos esa familiaridad que hay dentro de nuestra organización, la confianza que se ha desarrollado y, por supuesto, el liderazgo para impulsar caminos nuevos. A todo esto ayuda que Cepsa sea una familia muy cohesionada, que es la parte más especial que tiene.

Desde el punto de vista de la responsabilidad social que tiene su propósito (ese «entre todos» del que habla), ¿cómo se anima desde Cepsa a las empresas de su mismo sector a trabajar con ese mismo objetivo que se han marcado?

Estamos en un mercado competitivo y es bueno que lo sea. Pero como te describía antes, Cepsa está en un lugar único y especial, queriendo liderar la transformación de la energía y la movilidad. ¿Y por qué queremos ser líderes? Porque podemos. Porque tenemos un tamaño adecuado, estamos en un lugar adecuado, con un liderazgo adecuado y con personas que se lo creen. Y yo creo que si pudiese haber un efecto contagio sería muy bonito. Muchas veces, a la competencia le viene muy bien tener un caso de éxito; le viene muy bien que una compañía demuestre que es rentable alejarse de los fósiles. Porque si somos capaces de mostrar que somos un caso de éxito, seguro que eso tiene un efecto contagio y un efecto llamada.

Los gurús del propósito corporativo dicen que las empresas que tienen un verdadero propósito son las que son capaces de hacer buen negocio haciendo negocio. Es decir, las que atribuyen equitativamente, entre toda la sociedad, sus beneficios. Ser honorables, por así decirlo…

Absolutamente. ¿Para que existen las empresas? ¿Se trata solo de repartir dividendos entre sus accionistas o de dejar una mayor huella en la sociedad? El otro día estaba mirando las horas de formación que damos a nuestra gente y pensaba que una empresa como la nuestra, que ha cambiado totalmente su modelo de negocio y va a algo nuevo como son las energías renovables y sostenibles, tiene que crear currículum nuevo de formación. Tenemos que formar a gente en un conjunto de habilidades que aún no existe (en gestión de agua, en gestión de residuos, en cómo llenar los tanques con nuestra materia prima….), porque esos perfiles aún no salen de la Universidad ni de la Formación Profesional. Ese nuevo catálogo de formación lo crea una empresa con sus aliados y está llamado a cambiar la sociedad. Porque estamos impactando en una parte de España, Andalucía,    donde la industria hostelera domina la creación de empleo, pero nosotros vamos a crear 2.000 puestos de trabajo solo para la fabricación de biocombustibles de segunda generación. Esto va a tener un efecto contagio en los jóvenes, los cuales se van a querer formar en temas relacionados con la energía y la sostenibilidad, lo cual es muy poderoso.

¡Toda empresa con propósito tiene como foco dejar un legado social, económico o medioambiental para las futuras generaciones. ¿Cuál es el legado que le gustaría dejar a Cepsa?

Nos encantaría poder grabar en piedra que fuimos pioneros en la transición de la energía. En transitar de un modelo de negocio basado en combustibles fósiles a uno basado en energía verde que no dañe al planeta. Las alternativas energéticas ya existen y eso nos obliga a tener un nuevo modelo de negocio, porque lo que no tenemos es alternativa a este planeta. Esa es nuestra hoja de ruta y ese sería nuestro legado: es posible, fuimos capaces y fuimos pioneros.