«En cada negocio hay ramas distintas de la familia y así no hay cortijo de ninguna»

Lo sabe casi todo de pavimentos, azulejos, cocinas y baños después de 13 años al frente de la parte que dio origen al negocio familiar, que sigue centrada en las reformas y venta a almacenes. Estudió Económicas y en la empresa le acompañó hasta la jubilación su padre, una excepción a la norma de una familia en la que dos miembros de la misma rama no deben coincidir en un consejo. En el resto de negocios -automoción, construcción, agricultura y servicios diversos- hay presencia mixta de las dos generaciones. Los cinco hermanos que emigraron de Gilena a Málaga en los 70 y sus hijos funcionan bajo una fórmula marca de la casa de decisiones muy consensuadas y riesgos compartidos.

¿Hay mucha competencia en su negocio?

Como en todos, pero es un sector poco profesionalizado. Ha habido muchos almacenes y la cultura era ir a buscar el producto al distribuidor. Cuando llega una crisis, se madura como sector. Ahora han entrado formatos comerciales nuevos y la especialización es fundamental. La cadena fabricante-prescriptor-distribuidor y cliente tienes que estrecharla. El fenómeno de Internet, además, es otro reto. La convivencia con la tienda física y la on line es algo que no se ha resuelto y se buscan fórmulas. Todos los modelos de negocio tienen sus amenazas. Tienes que luchar y leer el mercado y ves en qué eres competitivo. Yo soy optimista respecto los cambios y el futuro del sector.

Echando la vista atrás, Molina Caballero nació en un polvero.

Sí. Nos dedicábamos a reformas y se hacían subcontratas de obras, y con los excedentes de material se decidió empezar a comercializar. Molina Caballero empezó en el garaje de la casa de mis padres, que llevan en Málaga más de 40 años.

¿Cómo una familia de Gilena decide venirse a Málaga?

Fue Manuel, el mayor, el 'títo Molina' como le llamamos, el primero en venirse. Los demás, en tres años se habían trasladado a vivir aquí. En la casa, mi abuela, que no tenía formación les había transmitido a sus hijos un gran espíritu emprendedor. Era una mujer con una mentalidad muy avanzada. Ella incluso llegó a vender su casa y se fue de alquiler para con ese dinero de la venta invertir en negocios.

No les quitaba, entonces, las ganas a los hijos a la hora de emprender.

Al contrario. Tenía seis, y había necesidades en la casa. Era una persona muy ambiciosa, sin estar en el negocio. Me cuenta mi padre que ella les aconsejaba invertir el doble de lo que tenían previsto. Decía: si te ofrecen Triana, tú coge Sevilla. Tenia una visión muy adelantada a los tiempos.

Desde ese primer almacén a una cierta estructura de empresa familiar, ¿cuánto tiempo pasa?

Empezarían en el 77 o 79 y estuvieron Antonio, José y Lorenzo. Manuel está en la constructora. Lorenzo se va en el año 97 al Saucejo y compra una explotación agrícola. A finales de 2002 me incorporo yo y mi padre se empezó a desligar. Quedamos mi tío Antonio, que el año que viene se jubila, y yo. Intentamos que haya varias ramas de la familia en cada negocio, queremos estar cruzados.

Será algo más simple que el que esté en la venta de coches también sepa de cerámica

No es por eso, sino que haya representación de varias ramas de la familia, y así no hay un cortijo de ninguna. Una de las pautas no escritas en la empresa es que hijos y padres no puedan trabajar juntos, aunque yo la incumplí. Nadie se quería dedicar a este. Antes estuve cuatro años en nuestro rentacar. Me vine porque no había relevo en este negocio. Con los primos, procuramos que no haya hermanos en la misma empresa. Que en el consejo estemos dos o tres ramas. Eso cohesiona la empresa y la realidad de cada negocio se ve mejor.

¿Cada cuánto tiempo se reúne toda familia para tratar sobre las empresas?

Tenemos una reunión mensual y un consejo de administración trimestral para cuentas, pero generalmente puede haber dos e incluso más por cuestiones puntuales. Hay cinco ramas en la familia y cada una nombró a un hijo en el consejo. A medida que se jubilan los socios van quedando los hijos. Ahora hay siete. Hay tres hermanos de la primera generación jubilados. Hay cinco consejos y estamos los cinco socios.

Es fácil pensar que Molina es la antítesis de la empresa familiar, tan a menudo salpicada de rencillas y situaciones peores.

Se tienen distintos puntos de vista, claro está. No es lo mismo cuando se está trabajando entre hermanos que entre primos. Tienes que tener una mente abierta. De todas formas tenemos un protocolo de funcionamiento para la empresa familiar. Familia Molina Caballero SL es la tenedora de todas las empresas con el capital al 20 por ciento por cada rama

Además de reglas de juego habrá una historia de buena convivencia.

Todos hemos vivido en el mismo edificio y toda la familia siempre ha veraneado junta en Benalmádena. Somos primos pero además hermanos, dicho en sentido literal. Aunque tengamos 60 años seguiremos siendo los niños. Ahora los que tenemos hijos pequeños siguen yendo a Benalmádena con sus primos. Siempre hemos resuelto las cosas con sentido común y por mayoría.

Y cuando eso no ocurre, ¿'Tito Manuel' es el voto de calidad, el árbitro?

En cierta forma, sí. Ha sido el fundador, el que inició todo el grupo empresarial. Es también el que tiene el perfil más comercial y sus hermanos siempre han trabajado de una manera muy fiel a él, siguiéndolo y dejándolo hacer. Buscamos siempre una mayoría consistente, pero no necesariamente tiene que ser unanimidad. Una decisión de tres frente dos no es buena para nosotros. Si no hay un consenso no la vamos a hacer. No nos sentimos cómodos.

Unos padres sin estudios, ¿le dieron importancia a que los hijos estudiaran?

La formación siempre ha estado muy presente, con libertad de elección. Hay economistas, abogados, arquitectos...Procuramos que cada uno esté donde pueda aportar.

¿Qué decisión fue la que más recelos creó y que después se convirtió en un éxito, quizás la compra de un concesionario Renault con fuertes deudas...?

En el tema coches empezamos como agentes de Peugeot. Compramos Autos Toledo, pero al ir de la mano de una marca, con planes nacionales en Renault el objetivo era crear un solo concesionario en Málaga. Han sido años de fuerte inversión. Se compró un pequeño concesionario con deudas, y ha habido años difíciles, pero el ser un grupo de empresas nos ha dado estabilidad. Y se ha compensado. Ha habido años peores en la automoción que se han compensado con años buenos en la construcción, y viceversa. Ha habido inversiones fuertes en automoción para un solo concesionario.

Pero estar con una marca líder en ventas siempre es una garantía.

Tanto Renault y Skoda es una comercialización diferente, un modelo de negocio muy estable y consolidado. El canal está definido No hay desprofesionalización. Si lo trasladáramos mos a nuestro sector sería como si hablamos de Roca, pero no se da un fenómeno de que le aparezca un Renault igual pero más barato, un Renault mercadona, por decir algo.

Bueno, pero Renault sí tiene Dacia, que es muy asequible.

Exactamente. Dacia es una marca con cifras de ventas espectaculares.

Así que la familia Molina está presente bajo la fórmula de ramas distintas en todas las empresas.

Cada empresa tiene su propia autonomía y su consejo de administración, pero hay un consejo de control. Los números los ponemos en común, las inversiones o desinversiones que se tengan que hacer se abordan. Se valora cómo va cada sector. La constructora Comoli, Construcciones Molina, tiene dos divisiones muy definidas, la propia del sector y el alquiler de maquinaria. En ella está mi tío Manuel, mis primos Natalia y Antonio y mi hermano Juan Jesús. Desde 1999 estamos en Marruecos con alquiler de maquinaria y de grupos generadores. Sus clientes suelen ser empresas de telefonía. Telefónica es uno de los grandes clientes nuestros en Marruecos y España.

¿Ha pasado usted por el día a día de todas las actividades?

He estado incluso un año en Marruecos por la baja de mi prima en Comoli. En el tema del concesionarios he estado, pero no en los consejos.

¿Cómo ha ido la facturación de las empresas en 2015?

El año pasado estaremos entre 70 y 75 millones de euros. Ha sido un buen ejercicio. Todas las sociedades han tenido beneficios. En automoción ha sido un año fantástico. Hemos trasladado el concesionario Dismoauto a un nuevo edificio. Estábamos en la avenida Moliére y allí estábamos condenados a muerte. Hicimos la obra el año pasado, con nuestra empresa constructora, claro. En eso hay sinergia.

Al estar en varios sectores, son un termómetro muy fiable de la realidad de consumo en Málaga

Siempre digo que tienes que comparar tu modelo con el resto del sector, a nivel nacional y a nivel europeo. Si hablamos de automoción y reforma de viviendas se trata de inversiones similares y se comportan de forma parecida en ventas. Desde la crisis, la automoción se recupera antes y la construcción va a un ritmo menor. El año pasado año fue récord de automoción, pero a la construcción le está costando esa inercia. Vivienda nueva y reforma representaban una proporción 70 /30 por ciento, pero es muy difícil cubrir ese 70 de obra nueva que la crisis ha eliminado. Ajustes así en la facturación no hay quien la aguante.

Las grandes superficies hacen ofertas de precio cerrado para reformas domésticas. ¿Las imita en su negocio?

Es una estrategia de ventas para hacer pensar poco al cliente y que su capacidad de comparación disminuya. Montan unos 'packs' en los que te dan la solución a un precio. Nosotros damos un 'pack', pero personalizado. Competir con ellos no me interesa. No le tengo que decir a nadie lo que tiene que poner en su casa, sino ofrecerle posibilidades. Ellos deciden por ti. Es su estrategia.