Félix Revuelta: «Mis debilidades las he cubierto con gente preparada, empezando por mis hijos»

Aire limpio y un continuo zafarrancho higiénico por todos lados. Félix Revuelta hace de guía apasionado por los rincones de lujo del antiguo hotel Las Dunas -«me enamoré a primera vista»- que después de 40 millones de inversión y de dos años es también su segundo hogar en la Costa del Sol. No hay prisa para que Health&house coja velocidad. Es lo que tiene cuando una larga historia de riesgos con éxito mantienen a su dueño en el club de empresarios más ricos del país. Se puede elegir tipo de sábana, de champú, entre la carta de Aduriz o la tortilla francesa. Es un negocio joven y singular con una alta facturación por cliente, que también tiene que dejarse al menos 12.000 pasos al día por las instalaciones. Nadie ha pedido el libro de quejas y Revuelta traduce orgulloso uno con todas las formas de la gratitud en inglés. Se admiten mascotas, no en las 55 suites pero sí en los 35 apartamentos cercanos donde además se puede fumar o beber. La sección de obesidad infantil es la próxima novedad.

Los accionistas de Naturhouse estarán encantados con la evolución de la empresa bolsa...

Pues sí, no nos podemos quejar desde que salimos. Aparte de los negocios propios, en una etapa en que tuve 'cash' invertí en otros negocios, en un montón, y desde finales de marzo cotiza también la papelera Sniace, resultado de una apuesta que salió mal en el sector de biocombustibles.

¿Es lo más gordo que tiene ahora entre manos?

Sí, pero además es por una cuestión humana. En Torrelavega hay 500 familias que viven de la papelera. Los sindicatos están conmigo y nos hemos hecho íntimos amigos. Sale a bolsa y se revaloriza un 300 por ciento. ¡Una empresa que estaba en suspensión! Tenemos una apuesta muy bonita. Soy optimista en todo. Las oportunidades están y la celulosa lo es porque montar una planta nadie la quiere, pero si ya existe. pero además es que estamos investigando una fibra ignífuga para uso hostelero, quirúrgico, pañales, sábanas, ropa de cama. Ahora soy el principal accionista, y tengo al presidente de Cantabria que me vuelve loco.

¿Desde cuándo anda por Málaga?

Ahora voy a cumplir 69 y recuerdo que los 60 ya los pasé aquí. Lo primero que hice fue poner una bandera española bien grande. Había muchos extranjeros.

¿Aznar le copió en Guadalmina?

Seguramente. Mi mujer y yo compramos una casa. Pasamos aquí muchos meses.

¿Siempre le rondó la idea de un hotel relacionado con la salud?

Siempre tuve la idea. Estuve a punto de comprar Incosol, que estaba muy mal. La idea era un proyecto para turismo de salud de alto nivel. Este tipo de establecimientos suele estar en sitios recónditos. En Suiza o Alemania hay muchos, pero en sitios de montaña, cerrados, con un clima triste. Si se fija en los de aquí, como Incosol, también en interior. O la Buchinger. Ninguno junto al mar, que es de sentido común para alguien que busque un entorno atractivo. La doctora Ana Parra, que era la segunda en Incosol, está con nosotros, junto al doctor José Luis Guijarro. Además de eso, ofrecemos alta cocina. Eché mano de Ferrán Adriá, que es amigo, pero no podía y me buscó al mejor, a Aduriz. Luego, a través de Naturhouse, está la cuestión de la postventa. Es importante porque quien viene aquí y quiere seguir adelgazando puede pedir después consejo en la tienda de su ciudad.

¿Cómo está funcionando el negocio tras dos años?

Estos son negocios muy lentos. Tengo que estar poniendo dinero cada mes. El año pasado estuve seis sin tener que ponerlo, y este, espero que sean ocho o nueve. No es un negocio hotelero que vaya solo por ocupación, y tienes que estar continuamente invirtiendo. Una persona simplemente se puede hospedar y no hacer nada. Hay restaurantes, pero ni alcohol ni tabaco. Ana Patricia Botin me dijo un día: oye, voy a hacer una convención en tu hotel. Pues no tenemos alcohol, le dije. Ah, no voy. Pues muy bien. Yo no puedo romper el modelo. Es un negocio que busca una clientela fiel que repita cada año a hacerse su semana de salud. Eso es lo que nos interesa. Hacemos 120 programas semanales, 120 personas. Con ese nivel tendríamos todo ocupado. No lo tenemos, pero cada año subimos, lentamente.

¿No hay algo igual en la Costa del Sol?

Ni en el Mediterráneo. Es que ni Incosol era lo mismo. Era otro concepto. Este hotel es una joya. Cuando lo vi, me enamoré de él. A mi mujer no se lo enseñé, si no me cuesta el doble. Luego le pasó igual. Se enamoró. Ella es la mejor inspectora que tengo para todos los detalles. Mi hija no quería venirse y ahora está aquí fija.

¿Sigue con la idea de abrir algo similar fuera de España?

Después de estudiar el sector, hasta que esté no esté lleno, no montaré nada en la Costa Azul. Franceses e ingleses están a dos horas de aquí y de momento... En EE UU si sigo pensando en Palm Beach porque es más difícil que un cliente venga desde allí a Europa.

¿Fue complicada la reforma del hotel Las Dunas?

Complicadísima. Problemas con el personal del antiguo hotel, pero recuperamos a muchos de ellos. En las obras hemos tenido pleno apoyo del alcalde de Estepona, García Urbano, pero ni aquí ni en Europa somos dinámicos. Tenemos estructuras muy viejas. Hay sitios peores que España. En América todo son facilidades.

¿Qué plantilla tiene el hotel?

Somos 49 más los externos, como es personal de seguridad. Muchas veces hay más personal que clientes, pero no tiene comparación con un negocio hotelero convencional. Ahora vamos a crear una unidad de obesidad infantil. La primera en España. Queremos que se conciencien de la buena alimentación. La idea me vino cuando vi un hotel de ese tipo en Miami.

¿Les dejarán jugar a videojuegos?

Eso es cosa de los padres, que tendrán su espacio aquí.

Las expectativas del negocio del adelgazamiento son enormes. Los estudios hablan de una obesidad que se disparará...

Es algo tremendo. En EE UU hay centros infantiles, pero en Europa no.

¿Los empresarios hoteleros de la zona le decían que se iba estrellar cuando abrió?

Ah, sí, pero yo lo tengo claro. No me importa. Lo he hecho muchas veces ya (ja, ja, ja).

Verano

¿Cómo se presenta el verano?

Yo creo que muy bien, y en los apartamentos igual, pero no podemos bajar los precios porque no quiero que sea hotel. Son apartamentos por semana.

¿A qué le suena la estacionalidad?

La ventaja que vamos a tener, cuando funcionemos a pleno rendimiento es que no cerraremos. No importa que al principio haya meses no tan buenos. Un negocio de salud no puede cerrar.

Ya le echó valor cuando se mete a mediados de los 70 en el tema dietético...

Mi 'know how' ha estado siempre en esto, y es un sector que domino. En aviones no tengo ni idea, pero aquí tengo contactos, mercado americano, y en cuatro días estoy arriba. Cuando me metí en esto, la alimentación de régimen se consideraba algo para enfermos, la última solución. Pensé que era un mal negocio, pero el mercado más grande era EE UU., así que me fui a San Francisco. Allí los productos 'health foods' estaban equiparados a los de alimentación. En España el marketing era al revés. Vine y me propuse a hacer productos dietéticos. Trabajamos mucho. En el 86 habíamos rebasado a Santiveri, que llevan 125 años. También cambiaron. Nuestra empresa era golosa. Ganaba 300 millones, pero su creador, el doctor Puigvert ya con 90 años, vendió a una compañía francesa. Me invitó a trabajar, no me gustaba la idea de no tener un jefe que mirar a la cara. Y ahí fundé Kiruva.

¿A quién le debe más en esos momentos iniciales?

A mi esposa. Sin una buena compañera tienes mucho perdido. Muchos grandes éxitos en la vida se deben a la familia. Un empresario tiene que amar lo que hace para trabajar todas las horas y aprender. Antes de llegar hoy a Málaga he hecho un viaje por Munich, Londres, Lieja y Oporto. Iba con mi hija y en todos sitios aprendes cosas. Un empresario también tiene que rodearse de los mejores en aquello que es flojo. Pagar bien y crear un equipo. Es el éxito de Amancio Ortega, que con una visión brutal y fichó a José María Castellanos, catedrático, que fichó a Pablo Isla. Hay que delegar. A mis directores generales los hago en cierta forma clones míos.

Después del éxito económico, hay empresarios que buscan influencia política. Usted es activo en sus posiciones a favor de una Cataluña en España, pero no es un terreno en el que se le vea cómodo...

Verá. Me siento profundamente español en un sitio donde es difícil serlo y en el que he vivido más de 50 años. Lo he dicho muchas veces: es que es fácil ser del PP en Madrid o Málaga, pero en Barcelona... te miran con mala cara.

Ese ha sido el gran capital inicial de Albert Rivera...

Claro. Yo siempre lo he votado. Es un tío que se ha mojado. Pertenezco a Sociedad Civil Catalana, y su presidente tuvo que dejar el cargo hace un año. Lo ponían de traidor, acosaban a su hija en el colegio.

¿Cómo desconecta usted?

Con los hijos poco. Siempre andamos con proyectos, pero antes he hecho vela, hago golf, ando ahora mucho. Descanso cuando me canso. A mis ejecutivos no les pido explicaciones si tienen que desconectar una semana. Lo he hecho así siempre. He tomado vacaciones cuando me he cansado.

El negocio de la dietética arrastra su leyenda negra de falsos productos milagro y de dudosa procedencia. Hay quienes venden por Internet lo que otros fabrican.

Hay muchos engaños. Los productos dietéticos son 'food supplements' porque tomas una pastilla y no adelgazas de milagro. Lo que vendemos son productos que ayudan si haces una buena vida, dieta y ejercicio. Si tomas nuestros productos y sigues comiendo igual no bajas. En EE UU lo que más se vende es para el tema de musculación y después para 'antiaging'. El adelgazamiento es la cuarta preocupación. Llevamos sólo cinco meses en Miami, pero si lo hacemos bien será un éxito. Trabajamos sobre la dieta mediterránea. Recomendamos aceite, ensaladas, pescados. Sacamos a bolsa Naturhouse precisamente por el proyecto americano porque siendo una empresa cotizada pensábamos que todo iría mejor, pero llego y no me sirve para nada. Buscamos un centro comercial, pero al no tener experiencia, nada. Ni que sea cotizada ni que tenga 2.000 tiendas.

¿Cuántos accionistas se han incorporado con la salida a Bolsa?

Bastantes. Y además fondos importantes. Me sorprendió la respuesta.

Y usted ha comprado acciones y tiene más del 70 por ciento

Tengo una sociedad patrimonial, Kiruva y otra, Ferez, que la he montado ahora, y es la dueña de mis acciones en Naturhouse. Si quiero tomar los dividendos tengo que pagar entre el 20 y 25 por ciento en impuestos. Si lo reinvierto pago el 1 por ciento, con lo cual reinvierto. Invertir en Naturhouse me garantiza un 9 por ciento, algo impensable en un banco. Quiero el dinero para reinvertir. He comprado un par de compañías, una en EEUU para el crecimiento allí y también en Australia, empresas del sector.

¿Y toda la movida de Panamá?

No lo entiendo. Habrá gente que haya hecho trampa. Seguro. Otros que han montado porque tienen negocios en EE UU, qué sé yo. Naturhouse está en Panamá, bajo la fórmula de máster, pero no tengo empresa aunque podría tenerla. Si mañana tengo una cuenta en Luxemburgo y la tengo declarada no pasa nada. Tengo un montón de empresas en el mundo, pero estamos en bolsa.

Montoro no debe estar descontento con usted.

No. Le pago mucho. Como empresario tengo un axioma con cuatro objetivos: ganar dinero porque debe pagar a los empleados, a los accionistas, pagar los impuestos y hacer obra social. Es fundamental tener esos objetivos.

¿Como se organiza Naturhouse?

La internacionalización empezó en 2005, cuando mis hijos Kilian y Vanessa se incorporaron de forma más completa, aunque con 14 o 15 años ya me ayudaban. Mis debilidades las he cubierto con gente muy preparada empezando por ellos. En idiomas soy muy malo. Catalán lo habló macarrónico y un inglés malísimo, pero me he espabilado. Mi hija habla seis y mi hijo cinco. Partimos por la mitad el mundo y para abrir master y tiendas tenemos modelos distintos.

¿Cuántas tiendas tiene Naturhouse en España?

En 2007 teníamos 1.600 tiendas, pero ahora 500. Es la crisis . No tiene más que ver la cantidad de tiendas vacías en las calles. La crisis ha sido muy profunda. Cuando abrí en Madrid no había locales en el barrio de Salamanca. Ni uno. Ahora, los que quieras. En La Cañada, aquí en Marbella, acabamos de abrir, pero hace siete años era imposible.

¿La tienda que mejor funciona?

La de una pequeña ciudad francesa de 18.000 habitantes. En España está en Lasarte, un pueblo similar.