José Manuel Domínguez - Presidente de la Fundación Unicaja

«La crisis de Unicaja está por fin completamente superada»

Lo que salta a la vista resulta espectacular: un despacho con vistas a la plaza de la Marina y La Farola, la gestión de un presupuesto millonario y el halo irrenunciable de ser uno de los hombres más poderosos de Andalucía. Pero José Manuel Domínguez, presidente de la Fundación Unicaja, principal accionista de Unicaja Banco, confiesa que duerme «poco y mal» y que «más de una vez y de dos» se ha preguntado dónde se ha metido desde que hace casi un año y medio asumiera la espinosa tarea de suceder a Braulio Medel. Lo hizo en medio de la mayor crisis que ha atravesado la entidad malagueña, sacudida por un rosario de polémicas que ha dejado atrás con guante de seda, el mismo que saca para eludir criticar la gestión de su antecesor. Con aquella fractura «completamente superada», abriendo una línea más aperturista y transparente, Domínguez concede a SUR la primera entrevista de su mandato, algo insólito en la Fundación Unicaja. Y avisa: no será la última.

–¿Qué balance hace de este año largo que lleva como presidente de la Fundación?

–Ha sido una etapa intensa, de trabajo arduo. Hemos celebrado veinte reuniones del Patronato. Pero creo que el esfuerzo ha merecido la pena; hemos avanzado en algunos aspectos y hemos renovado el Patronato, sobre todo porque vencían algunos mandatos. Hay nueve patronos, incluyéndome a mí, que no estaban en la etapa anterior. Creo que eso ha sido importante. El objetivo era evolucionar y adaptarnos a las mejores prácticas, además de tener un papel notable en lograr estabilidad en la gobernanza de Unicaja Banco. Otro aspecto fundamental ha sido la aprobación de un plan trienal con el que aspiramos a posicionarnos como la obra social de referencia en Andalucía. Además, hemos distinguido los departamentos de gestión, control y supervisión y hemos procurado abrirnos más al exterior y establecer canales de comunicación…

–Esta entrevista es un ejemplo. No sé cuántos años hace que el presidente de la Fundación Unicaja no concedía una...

–No lo recuerdo. Yo colaboré mucho con la Fundación en su primera etapa, pero luego me centré en el banco y no he estado al tanto de las dinámicas. Ahora nuestro objetivo es que la Fundación despliegue el potencial que tiene. No se trata de enmendar la plana de lo que había.

–Sea sincero: ¿le ha costado depurar el sistema de gobernanza de la Fundación?

–Diría que en mi vida no me ha resultado fácil casi nada, pero la Fundación ya estaba dotada de importantes procedimientos de gobierno corporativo. Así lo puso de relieve el informe del experto independiente, para sorpresa de muchos. Una de sus conclusiones era que estos procedimientos de control incluso excedían las exigencias normativas.

–Si todo funcionaba, ¿qué ocurrió entonces en la Fundación? Porque tuvo que intervenir hasta el Ministerio de Asuntos Económicos. Algo pasaría.

–Esos años estuve centrado en el banco, no estaba inmiscuido en la rutina de la Fundación. No tengo elementos de juicio, y además no quiero mirar hacia atrás. Tengo que reconocer que, aunque hubiera problemas, la Fundación es heredera de todo lo que se ha hecho en el pasado. Habrá habido errores, pero también aciertos.

–¿Cuál fue el principal error?

–No soy capaz de identificar un error particular, si acaso que la Fundación no explicara sus planteamientos. La realidad siempre es más compleja de lo que parece, y está bien que demos explicaciones de lo que acontece. Desde mi punto de vista, lo que percibí es que no se comunicaron bien algunas decisiones difíciles.

–Pero si ha iniciado una línea más participativa, aperturista y transparente, será precisamente porque identificó más errores que un fallo de comunicación.

–Es un estilo que siempre he procurado aplicar en toda mi vida profesional. Me gusta que todos hablen, aporten ideas y que haya un diálogo permanente para que todas las propuestas puedan llegarnos y ser evaluadas. Es una convicción, pero no trato de rectificar ni dar lecciones a nadie.

–Resulta extraño que llevemos un rato entrevista y no haya salido el nombre de Braulio Medel.

–Lo acaba usted de mencionar.

–¿Le costó vencer la resistencia inicial de los patronos más vinculados a su gestión?

–Braulio Medel desempeñó un papel muy relevante. Lideró la fusión de Unicaja en 1991 y simultaneó la presidencia del Banco y de la Fundación. Eso tiene una serie de connotaciones…

–¿De qué tipo?

–Era una figura indiscutible, y puede que muchas personas se amoldaran a su estatus y consideraran que la dinámica era la adecuada. Lo que yo pedí a todos los patronos fue que actuaran libremente con independencia de sus orígenes e intereses. No quiero que las propuestas se valoren en función de quiénes las presentan, sino de los méritos o deméritos de la propia idea. Los intereses de la Fundación, no hay que olvidarlo, son esencialmente los intereses de la sociedad, y en concreto de Málaga y Andalucía.

–Ha dicho que, efectivamente, Medel fue una figura indiscutible. ¿Pero qué le ocurrió en su última etapa?

–Lo conozco desde la facultad de Económicas, en los años setenta. Hemos colaborado durante mucho tiempo en el seno de Unicaja Banco, trabajando para potenciar el sistema financiero andaluz, pero no hemos tenido contacto en su última etapa. No sé exactamente qué pudo ocurrir…

–Pero tendrá una opinión.

–La realidad, como he dicho, es compleja. He echado de menos que explicara la posición de la Fundación en algunos momentos, pero no tengo todas las claves y emitir un juicio sería aventurado. Podría incurrir en inexactitudes y prefiero no pronunciarme.

–Él lo señaló como su candidato. ¿Qué le pareció aquel anuncio?

–Fue para mí una sorpresa, aunque lo habíamos hablado. No oculto que hubo un ofrecimiento, pero no conocía en qué momento se iba a hacer público.

–¿Le sentó bien que lo anunciara sin acordarlo?

–Fue una sorpresa.

–¿Negativa?

–No me gustó que saliera la propuesta en esos términos, pero entiendo que no respondía a una intención negativa por parte de Braulio, en modo alguno. Él estaba pilotando el proceso de renovación y anunció la candidatura.

–¿No cree que quiso quemarla?

–Realmente no, porque como le digo habíamos colaborado durante mucho tiempo. No creo que lo hiciera con mala intención, y afortunadamente me encontré con muchos apoyos. Para mí fueron muy importantes esos respaldos porque aún no había dado mi conformidad con la aceptación del cargo, y sobre todo fueron muy emotivas para mí las llamadas de algunos representantes sindicales de Unicaja Banco. Eso resultó fundamental para que me decidiera.

–En un momento de especial tensión laboral.

–Efectivamente, era un momento bastante delicado.

–¿Cómo vivió aquellas polémicas? Las intervenciones del Ministerio, las declaraciones del presidente de la Junta y el alcalde…

–Fue una etapa llena de sinsabores. Todo lo que afecte negativamente a la imagen de Unicaja Banco y la Fundación supone para mí un trance muy amargo. Eso dio lugar a que la labor de algunas personas quedara eclipsada por la controversia. Insisto, hubiera sido oportuno que hubiese habido una puesta en común para explicar la realidad.

–¿Cuándo fue la última vez que habló con Medel o intercambiaron mensajes?

–Hemos mantenido contacto de manera esporádica, sobre todo para proyectos de la etapa anterior. Hablamos por teléfono a finales de septiembre, para un tema relacionado con la Fundación.

–¿El poder puede indigestar?

–Probablemente. Si la pregunta va por mi caso, no me quita el sueño. Desde hace más de treinta años he tenido puestos de mucha responsabilidad, con potencial, y creo que no ha sido un problema para mí. Incluso me han recriminado lo contrario. Lo fundamental es que haya un buen esquema de gobierno corporativo, que haya controles, equilibrios y contrapesos que impidan que alguien se exceda en el ejercicio del poder. Y por eso creamos comisiones y otros cargos, para que haya una vigilancia de todos los estamentos.

–¿Le gusta la poesía?

–Sí, me gusta.

–A mí también. Hay un poema de José Emilio Pacheco: «El que derrota al monstruo / y ocupa su lugar / se vuelve el monstruo». ¿Qué le parece?

–Lo puedo admitir como una hipérbole. Monstruo es una palabra polisémica, tiene distintas acepciones. Una de ellas define a personas que tienen cualidades extraordinarias para gestionar asuntos. Pero, con carácter general, si se derrota al monstruo, ya con la acepción más habitual de la palabra, no creo que siempre se produzca una conversión, aunque me reitero: es fundamental que haya marcos que impidan que alguien pueda excederse.

–Lo de la polisemia no me lo esperaba. Otro asunto: ¿existe riesgo de que Unicaja sea absorbida a medio plazo?

–Para que una entidad subsista tienen que darse al menos dos circunstancias: una situación de solvencia y estabilidad, para que no se vea abocada a adquisiciones, y que los accionistas decidan que debe continuar como un proyecto independiente. En el caso de Unicaja se cumple holgadamente la primera condición. Y respecto a la segunda, desde la Fundación confiamos en la viabilidad de Unicaja como proyecto empresarial independiente con muchas potencialidades que desarrollar. Dicho esto, si se pone encima de la mesa alguna propuesta es obligatorio que la analicemos.

–¿Y hay alguna propuesta ahora sobre la mesa?

–No me ha llegado ni me consta que haya ninguna propuesta.

–¿Y las informaciones que señalan una posible absorción por parte del Sabadell?

–Son especulaciones. No hemos recibido ninguna propuesta. Y si llegara, convocaría inmediatamente al Patronato para analizarla.

–Pero antes de presentar propuestas oficiales suele haber contactos informales.

–No se han producido contactos.

–¿Qué opinión tiene de Isidro Rubiales, CEO de Unicaja?

–Una magnífica opinión. Lo recuerdo como un buen alumno en una de las primeras promociones a las que di clase. He seguido su actividad. Se ha forjado en la contabilidad y el control, es un hombre que sabe aplicar políticas de gestión integral. Tiene una capacidad gerencial importante que le permite asumir el puesto con nuestro respaldo. Confío en sus capacidades, y además es alguien muy respetado internamente. Sabrá rodearse bien.

–Hace un año le pregunté su opinión sobre López Nieto. Prefirió no comentarla. ¿Cuál es ahora?

–Preferí no comentarla porque no tenía experiencia con él.

–Ahora sí.

–Ahora sí tengo elementos de juicio para valorar su actuación como patrono y tengo que decir que tiene una actitud colaborativa y responsable. Y como presidente del club de baloncesto creo que está haciendo una buena gestión.

–¿A qué achaca la asignación tan dispar que reciben el baloncesto masculino y el femenino?

–Hace unos años, ¿cuál habría sido la pregunta? Habría sido que por qué no había equipo de baloncesto femenino. Hay que congratularse de que ya tengamos ese equipo, que está en una fase de consolidación. Ha habido una evolución, y tampoco podemos olvidar las tendencias del mercado y la existencia de patrocinadores. Dentro de los recursos limitados que tenemos, trataremos de seguir apoyando el deporte femenino.

–Por cierto, ¿qué opinión tiene sobre el beso de Luis Rubiales a Jenni Hermoso?

–Todo lo que sea conculcar los derechos y libertades de otra persona me parece deleznable. No puedo admitir ningún comportamiento que vaya contra la dignidad de otra persona. Es algo sagrado.

–Volviendo al banco, ¿qué balance hace de la fusión de Unicaja con Liberbank?

–Fue una fusión prometedora, con un potencial que se ha visto muy lastrado por las desavenencias que ha habido. Por eso confiamos que, una vez que se ha alcanzado la estabilidad de gobierno corporativo, tenga un recorrido importante. Ahora Unicaja es una entidad más dimensionada, con presencia en el ochenta por ciento del territorio nacional, y que conjuga dinamismo comercial con prudencia en la gestión. Es un banco más fuerte, en definitiva.

–Y si el principal accionista tenía eso tan claro, ¿por qué se produjo ese desequilibrio interno en el seno de la organización?

–Se marcaron estrategias que puede que no respondieran a la filosofía que inspiró el proyecto de fusión. Hubo discrepancias sobre cuál era la hoja de ruta adecuada.

–¿Qué opina de la gestión de Manuel Menéndez?

–Puedo tener mi opinión, pero la trayectoria de un CEO sólo puede valorarla el consejo de administración y no me gustaría entrar en conjeturas ni especulaciones.

–Se lo voy a preguntar de otra manera: ¿le preocupó el desequilibrio que se produjo entre el bloque procedente de Liberbank y el bloque malagueño?

–Me preocupó que no hubiese una visión unitaria de la entidad…

–Porque durante un tiempo Unicaja estuvo fracturada.

–Eso es una realidad. La fusión fue el momento de olvidar los orígenes y adoptar una visión unitaria que ha tardado en llegar. Claro que ha sido objeto de mi preocupación, pero ahora entendemos que esa división está completamente superada. De las quince personas que conformaban en su momento el consejo de administración, ya sólo quedan tres. Ahora sí hay una visión unitaria del banco, no hay segmentaciones.

–¿Diría que la crisis de Unicaja está completamente superada?

–Fue una crisis que está por fin completamente superada, sí.

–¿Y cuál cree que debe ser el papel de Manuel Azuaga ahora?

–Es presidente no ejecutivo. El modelo que se ha diseñado me parece adecuado: se encargará del funcionamiento del consejo y de los órganos de gobierno y de la representación institucional y tendrá un papel de coordinación de la segunda y tercera línea de defensa, que son el control global de riesgos, la auditoría interna y el cumplimiento normativo, pero sobre todo debe ser un contrapeso del equipo ejecutivo.

–¿Qué papel desempeña la obra social en el plan estratégico de la Fundación?

–Seguimos aplicando la filosofía de las cajas de ahorros: retornar a la sociedad una parte de los beneficios generados en la actividad financiera. La obra social es el eje del plan estratégico y concentra la mayor parte de las actividades que desarrollamos en apartados como educación y talento, cultura, acción social, medio ambiente, deporte y ocio… Aumentaremos la dotación conforme tengamos más recursos, aunque ya está previsto que destinemos más de cien millones de euros en el plan trienal.

–¿Cuántas veces se ha preguntado en este año y medio 'dónde me he metido'?

–Más de una y de dos… Me lo he preguntado muchas veces en mi vida. Tengo una frase de 'Robinson Crusoe' aquí (se levanta y coge una frase enmarcada): «Ahora veo, aunque demasiado tarde, la locura de empezar una tarea antes de computar los costes y sin haber valorado correctamente mi capacidad para abordarla». Más de una vez me he visto en esa situación, pero me ocurre desde hace años.

–¿En qué banco tiene su cuenta?

–(Risas). En Unicaja.

–¿Le cobran comisión por mantenimiento?

–Sí, a veces.

–¿Y cómo le sienta?

–No me sienta bien. (Risas). Pero tengo que racionalizarlo: está asociado a un servicio efectivo.

–¿Cuál ha sido el coste personal de aceptar el cargo?

–Quería dedicar los últimos años de mi vida profesional a la docencia. Ahora tengo que hacer un sobreesfuerzo para dar clase.

–¿Y de dónde saca el tiempo?

––No tengo fines de semana ni vacaciones. Muchas madrugadas me dedico a preparar clases…

–¿Cuántas horas duerme?

–Pocas, y con mala calidad.

–¿Sigue el fútbol?

–Sinceramente no. Me he criado a cincuenta metros de La Rosaleda y, como tantos otros, de niño quería ser jugador de fútbol, portero del Málaga. Mis ídolos eran Juanito y Américo… Luego me distancié del fútbol, aunque mi corazón sigue siendo malaguista.

–Entonces estará dolido...

–Muy dolido, aunque ya desde niño recuerdo que al Málaga lo llamaban el equipo ascensor porque bajaba y subía. Ahora es lamentable que una provincia como Málaga no tenga un equipo en la división de honor. Espero que se corrija la situación administrativa.

–¿Me recomienda algún libro?

–'Personas decentes', de Leonardo Padura, y recientemente, para intentar dormir mejor, he releído 'El sabueso de los Baskerville', de Arthur Conan Doyle. También 'El dinero es un velo', sobre la historia del sistema financiero español.

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