Las guerras médicas

«Salud se plantea dar marcha atrás en la unión de servicios del Clínico y Carlos Haya», leemos en la primera página del diario SUR. Rectificar es de sabios. Mantenerla y no enmendarla es de necios o de prepotentes ignorantes. La fusión de los hospitales andaluces se hizo de manera precipitada y autoritaria. Lo viví en primera persona pues entonces aún era jefe de servicio del Hospital Carlos Haya. Un viernes nos acostamos siendo médicos de un hospital y nos levantamos un lunes fundidos en un abrazo los dos hospitales. En Sevilla, unos déspotas ilustrados habían decidido que aquello era lo que nos convenía a todos. También a los pacientes. En un fin de semana pasamos de un modelo competitivo y agónico a fusionarnos. Créanme. Sé de lo que hablo. Lo sufrí en mis carnes, especialmente cuando fui director científico del Instituto de Investigación Biomédica de Málaga (Ibima).

Los gerentes de los dos hospitales hicieron lo imposible por enconar las relaciones entre los grupos de investigación de ambas instituciones. Alguno, en su celo, llegó tan lejos que hasta le costó el cargo. Y con la actividad clínica ocurría igual. Cuando le preguntaba a mis homónimos del Clínico la razón de aquella competitividad me contestaban que era «por orden de la gerencia». Era la época de las vacas gordas y competir era lo que se llevaba. Era la consecuencia lógica de un modelo que, llevado hasta sus últimas consecuencias, hace creíble esta conversación entre un economista y un médico:

El economista: «La competencia es necesaria para que las cosas funciones bien. Son necesarios más hospitales y másmédicos para que compitan entre sí. Más empresas farmacéuticas para que compitan entre sí. Es la guerra de la competencia».

El médico: «Tengo una duda. ¿Deben los pacientes también competir entre sí?».

El economista: «Por supuesto: La guerra es buena para los pacientes».

Esta conversación parece una broma y lo es, pero aquel modelo puso de manifiesto que el discurso político de «el paciente es el eje del sistema», era, sobre todo, un discurso de conveniencias y, en todo caso, una manera de quitarles a los médicos (y al resto del personal sanitario) lo más preciado de su trabajo: la vocación de servicio de la que la Administración se apropiaba, ahora, como los únicos depositarios.

Las cosas cambiaron bruscamente con la crisis. Se acabó la historia. Puesto que ya no podíamos seguir alimentando la maquinaria de un modelo que solo funciona cuando hay dinero, era la hora de llamar a filas a la moral, a la ética y a todo lo que fuera necesario para ocultar una realidad. Y una de las ocurrencias fue la de la fusión. Muchos advertimos de la inconveniencia de la medida en esta misma Tribuna y en cuantos foros se nos permitió opinar. No se me olvida mi conversación con la entonces gerente, Carmen Cortes, en junio de 2013, dos meses antes de mi jubilación forzosa. Había anunciado la fusión de los dos servicios de endocrinología de los dos hospitales y fui a su despacho con la doctora Marisol Ruiz de Adana (directora en ese momento de la UGC) a pedir una moratoria de un año para, en ese tiempo, intentar limar las diferencias conceptuales y de método que el modelo competitivo anterior había ido agrandando. Duró poco la reunión: la respuesta fue que la fusión sería inmediata pues lo importante era que quedara claro quién mandaba allí. La pobre parecía estar haciendo una parodia de Humpty-Dumpty, aunque es improbable que hubiera leído a Lewis Carroll. Y la fusión se hizo a los 15 días de mi jubilación.

Han pasado ya más de dos años y las fusiones han sido un fracaso. Pero eran un fracaso anunciado. Había suficiente experiencia mundial sobre la inconveniencia de las fusiones de las grandes instalaciones históricas. Pero al parecer ni siquiera habían leído la literatura científica sobre las fusiones, cuando la pusieron en marcha y si lo hicieron debieron creer que tenían el poder de la negación de la evidencia. Y esta era la cuestión. Quienes tomaron la decisión estaban acostumbrados a tener un poder enorme. Un grave error con un alto. Y no solo para la administración sanitaria. También para los nuevos directores de UGC intercentros.

Desde luego no todos se comportaron igual. Los hubo que directamente dijeron que no. Fue el caso, por ejemplo, del Dr. Eduardo de Teresa, jefe de servicio de Cardiología del Clínico. Algunos, pocos, han dimitido, como es el caso del Dr. Juan de Dios Colmenero, jefe del Servicio de Infecciosos de Carlos Haya. Demostrando con sus ejemplos que es posible decir no o dimitir. Otros asumieron la dirección y la han intentado llevar con la mayor dignidad o se han significado por sus elocuentes silencios. Pero algunos, en fin, han aprovechado la convocatoria para satisfacer sus ambiciones personales, en unos casos con la justificación militar de la obediencia debida, impropia de unos líderes de una sociedad civil, abierta y madura, y, en otros, encantados, pues el nuevo modelo les ha dado una enorme capacidad de medrar en espacios a los que antes no accedían. Entre ellos la mayor proximidad al poder político del que esperaban cobrar los servicios prestados y, también, al poder económico representado por las multinacionales farmacéuticas que han visto en estos nuevos superdirectores unos instrumentos eficacísimos, a los que pagan generosamente por su trabajo mercadotécnico ante las instancias profesionales y administrativas.

La consejería ha paralizado ya desde hace meses las nuevas fusiones y es de esperar que revierta todas las que existen, pues será difícil que se puedan separar «las que funcionan» «de las que no funcionan», una vez que la misma consejería ha reconocido «que el modelo no funciona». Se evitaría así, también, que prosperen los recursos contra el decreto de fusión que los sindicatos impusieron en su momento.

En todo caso con esta decisión el nuevo consejero se apunta un gran tanto. Debe saber que seremos muchos los que le apoyaremos en esta iniciativa.