«Con un mercado global el crecimiento del aeropuerto de Málaga es fundamental»

Alberto Muñoz, en el chiringuito de Puente Romano. /Josele
Alberto Muñoz, en el chiringuito de Puente Romano. / Josele

El director del hotel Puente Romano, Alberto Muñoz, señala la necesidad de mejorar las infraestructuras para seguir compitiendo en un sector cada día más exigente

Héctor Barbotta
HÉCTOR BARBOTTAMarbella

Cuando Puente Romano abrió sus puertas, el 5 de julio de 1978, su plantilla apenas estaba compuesta por 150 personas. Hoy son más de 600 las que dan servicio a los clientes de sus 260 habitaciones. Esa ratio de más de dos trabajadores por habitación es uno de los indicadores que señalan a uno de los emblemas del turismo de alta gama de Marbella. El nuevo director del hotel, Alberto Muñoz, fue una de esas 150 personas que comenzó a trabajar aquel lejano primer día. Lo hizo como botones, una función para la que se presentó con 16 años sin saber siquiera en qué consistía. Con los años fue adquiriendo mayores responsabilidades a medida que completaba su formación. Desde este mes es el director del hotel. Antes lo ha sido en otros establecimientos del grupo propietario en el Báltico y en Ibiza. Llega a con el objetivo de continuar con el proceso de renovación ya iniciado y de mantenerlo como uno de los buques insignia de la oferta de lujo de Marbella.

-¿Con qué objetivo llega a la dirección del hotel?

-Puente Romano se ha convertido en un gran buque. La incorporación de Nobu Hotel ha permitido llegar a otro tipo de clientela, y aunar una clientela y la otra es un desafío. Se trata de clientes de muy alto nivel y muy exigentes.

-¿Son clientes diferentes?

-Son clientes distintos, pero ambos tienen algunos puntos en común. Puente Romano se ha convertido en un referente gastronómico y Nobu es su principal bandera. Empezando por ahí es muy fácil que cliente que llegue a Puente Romano y que desconozca nuestra asociación con Nobu aproveche esa oferta.

-¿En qué situación está ahora el hotel tras la transformación de los últimos años?

-Puente Romano ha hecho una apuesta muy fuerte asociada a la voluntad de su propiedad de convertirla en un referente gastronómico. En la plaza hacíamos un show flamenco dos veces a la semana y la propiedad, la familia Shamoon, tuvo esa visión de convertirla en un referente gastronómico de Marbella. Se hizo también un cambio drástico a nivel de producto con una inversión muy importante para contar con un spa de lujo, que no teníamos. Se ha construido una oferta más amplia que la del campo de golf exclusivo para clientes.

-¿Esto ha supuesto un rejuvenecimiento de los clientes?

-Nuestro cliente sigue siendo el de toda la vida. El objetivo que tenemos es muy difícil; queremos que el cliente que venga elija el hotel por encima del destino. No que venga a Marbella y se encuentre con Puente Romano, sino que venga a Puente Romano y se encuentre con Marbella. Tenemos una gran fidelización de la clientela, clientes que vienen por séptima, por octava vez, que comenzaron viniendo con su mujer a pasar un fin de semana y que ahora vienen con sus hijos. O personas que venían con sus padres siendo niños y que ahora vienen adultos con sus propias familias. Lo bueno es que se ha pasado del cliente de dos o tres días al de diez días o dos semanas.

-¿Si tuviese que describirlo cómo lo haría?

-El hotel ha hecho una inversión muy grande para dar a conocer la marca en el exterior, sobre todo en Estados Unidos, en Asia. El nuestro es un cliente muy exigente, que llega con unas expectativas muy amplias, que paga precios altos y exige en consecuencia. La gente busca la experiencia de hablar contigo. Buscan a nuestros empleados, quieren relacionarse con una persona y que esa persona sea una referencia para su estancia. Que esa persona les genere actividades.

-¿Qué tipo de experiencias buscan?

-Pasarlo bien. El hotel tiene que procurarles diversión, sobre todo a las familias que viajan con hijos. Un hijo contento es un padre o una madre contenta. Niño aburrido es un problema. Los adultos buscan una buena experiencia gastronómica, tanto dentro como fuera del hotel, buscan seguridad, una buena playa...

-La situación de las playas no es la mejor

-Marbella siempre ha sido playa, lo que sucede es que con el tiempo se ha ido perdiendo la arena. Cada año hay más piedra y más roca. Hay que hacer una inversión importante para que el agua que llega al mar sea limpia. En algunos destinos que compiten con nosotros, como Palma de Mallorca, no llega un residuo al mar. Hay que limpiar el agua que llega al mar.

-¿Ustedes reciben quejas de los clientes por eso?

-Sí, las recibimos. Si tenemos días de Poniente, el agua está fría pero limpia. Pero cuando entra Levante el agua se enturbia y vemos cosas que no nos apetece ver.

-Me decía que se hizo una inversión importante de promoción. ¿Hay clientes nuevos?

-Hay clientes nuevos, sobre todo orientales. Chinos, coreanos, de la India, algo que antes se veía muy ocasionalmente. El mercado chino es muy poderoso y está llegando.

-Se ha globalizado más la clientela.

-Sí. El cliente norteamericano está volviendo a Marbella. El tipo de cambio entre el euro y el dólar y la ausencia de incidentes en los países del sur del Mediterráneo están ayudando a que los norteamericanos salgan de su continente. Hay también canadienses o australianos, que antes no teníamos.

-¿De todas formas el británico sigue siendo el más importante?

-Sí, a pesar del Brexit. Si estornudan los ingleses aquí cogemos una pulmonía. El mercado británico es muy importante. Este temporada viene bien pero con altibajos por la incertidumbre que genera el Brexit. Si el mercado inglés no viaja es un 35 por ciento menos de ocupación.

-¿Qué importancia tiene la ampliación de la actividad del aeropuerto de Málaga con un mercado tan globalizado?

-Es fundamental. Tenemos el aeropuerto a 35 minutos y contar por ejemplo un vuelo diario a Nueva York es importantísimo. Nos sitúa a nivel internacional, lo mismo que los vuelos a Medio Oriente. Málaga es un punto de partida para muchos destinos internacionales. Eso nos beneficia muchísimo.

-La estacionalización es una de las batallas eternas de la Costa del Sol

-Siempre hemos apostado por la continuidad. En Marbella la oferta de alojamiento turístico ha crecido de manera exponencial en los últimos años, pero es una oferta muy vinculada a la estacionalidad. Eso no es bueno. La oferta tiene que ser para doce meses.

-¿Con qué armas se cuenta para eso?

-Tenemos muchas armas. Hay representación del mercado internacional de los automóviles, tenemos farmacéuticas, tenemos grandes empresas con seminarios, incentivos, que buscan un destino con la climatología de Marbella. El mejor ejemplo es el grupo que estuvo alojado recientemente en nuestro hotel y que trajo a Obama como conferenciante y a Tom Jones para un show privado. También con la presentación de Audi, que ha repetido en Marbella, tenemos a Mercedes en el mes de noviembre. Es gente que busca una garantía de seguridad y de servicios. Marbella tiene oportunidades y recorrido y muchas ventajas en relación con la oferta isleña.

-¿Conseguir personal formado sigue siendo un problema?

-Sigue siendo así. Marbella ya no tiene centros de formación, La Cónsula ha dejado de ser lo que era. Hay una carencia importante de centros de formación. Hay que invertir en una fórmula que funcione. La Costa del Sol tiene que fomentar que el negocio tenga futuro. Los hoteles no tenemos ni recursos ni tiempo para hacerlo.

-En Marbella siempre se dijo que faltaban grandes marcas hoteleras. Eso comienza a cambiar; está el proyecto de Four Seasons, de W, el proyecto de Anantara Villa Padierna. Todo eso es más competencia para Puente Romano.

-Son competidores principales de primera línea. Como Finca Cortesín, que lo está haciendo muy bien. Que venga Four Seasons es muy bueno para la ciudad, porque la expone a nivel internacional. Eso nos va a obligar a ser mejores.

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