Las unidades de gestión clínica

En una entrevista reciente, doña María José Sánchez Rubio, consejera de Igualdad, Salud y Políticas Sociales, declaraba que el SSPA lleva años desarrollando e implantando medidas innovadoras en gestión: «Las compras centralizadas, la historia de salud digital, la receta electrónica, la prescripción por principio activo, la selección pública de medicamentos o la potenciación de la cirugía mayor ambulatoria, entre otras..., que favorecen la sostenibilidad y eficiencia del sistema». No puedo sino estar de acuerdo con estas iniciativas y en los muchos años en los que he estado al frente de un servicio médico las he apoyado sin reservas. Pero en sus declaraciones, a continuación añade: ...«y la colaboración de los profesionales a través de la gestión clínica, que favorecen la reducción real del gasto sin penalizar al ciudadano, sin reducir sus derechos y sin mermar la calidad de los servicios prestados». Y es aquí donde mis dudas aumentan. Cuando un paciente acude al hospital y pregunta a un joven celador por un determinado servicio médico, probablemente no le entienda. La razón es que ya no existen los servicios médicos, solo existen las unidades de gestión. Qué más da, dirá el lector, que se llamen de una u otra forma. Pues es posible que lleve razón, pero si diera igual, ¿por qué se les han cambiado el nombre a los viejos servicios médicos? Pues porque, querido lector, el nombre de las cosas no es indiferente. Servicio, quiere decir 'servicio' y gestión quiere decir 'gestión'. Una obviedad. Es fácil de entender y no pretende ser solo un juego de palabras. En los años noventa comenzaron a crearse las primeras UGC, pero ha sido con el anterior gerente del SAS José Luis Gutiérrez cuando en muy poco tiempo todos los servicios se han transformado en unidades de gestión. La idea de las UGC es que los profesionales adquieran una mayor responsabilidad en la gestión de los recursos. La idea es buena si, además, se hubiera facilitado la autonomía de estas UGC. Pero no solo no ha sido así sino que ha ocurrido todo lo contrario. En ningún momento han habido transferencias de recursos ni de poder a las nuevas unidades y, como consecuencia, la autonomía de los profesionales no sólo no ha aumentado sino que ha disminuido hasta casi desaparecer. La gestión por objetivos ha sido el único modelo. En el modelo anterior los jefes de servicio eran los representantes de los profesionales ante las direcciones y las gerencias de los centros sanitarios. En el nuevo modelo el director de la unidad de gestión es el representante de la gerencia en el servicio. La diferencia es muy importante. La consecuencia de este nuevo modelo es fácil de adivinar. La inversión de fidelidades de los liderazgos, también. El cementerio está lleno de buenos propósitos aceptando que los hubiera desde el primer momento. ¿Porque cuál fue el propósito del doctor José Luis Gutiérrez cuyos discursos luminosos y a veces iluminados recordamos? ¿Fomentar la autonomía de los profesionales o aprovechar las enormes posibilidades de controlarlos que el nuevo sistema de organización ofrece? Pero lo importante no son los propósitos, sino las consecuencias.

Como era de esperar, el perfil de liderazgo para este nuevo modelo no podía seguir siendo el mismo que el anterior, basado sobre todo en los perfiles profesionales y académicos. En el actual de UGC, además, los nuevos líderes tenían que poseer las cualidades de un buen gestor. Y es aquí donde comienzan los problemas y las dudas. Porque después de tantos años es fácil distinguir a un buen profesional y buen académico de otro que no lo es. Basta con que se convoque un tribunal independiente y se le pregunte a sus pares. ¿Pero qué es un buen gestor? ¿A quién se lo preguntamos? La respuesta la tiene la propia empresa para la que trabaja el nuevo gestor. Porque de lo que se trata ahora es de que mientras que los viejos jefes de servicio (con todos sus defectos que eran muchos) trabajaban para el sistema sanitario público, los nuevos directores de las unidades de gestión clínica trabajan para una empresa que se llama en Andalucía SAS; en Galicia, SERGAS; en Valencia, AVS; en Madrid, SERMAS, y en Cataluña, SCS, por poner algunos de los 17 ejemplos. Como las empresas sanitarias son empresas politizadas, los nuevos directores de las UGC deben mantener además una fidelidad silenciosa ante los propósitos políticos del empleador. Y uno de los más perversos propósitos políticos es el de la propaganda. Los nuevos directores, ahora ya convertidos en capataces, solo pueden generar buenas noticias, pues al contrario que en la prensa ordinaria las noticias de las instituciones sanitarias solo son noticia si son buenas. ¿Es que acaso podía ser de otra manera? Podía haber sido y sobre esto, personalmente, hemos trabajado con la Administración durante muchos años, sin ningún éxito, en cuantas comisiones, y han sido muchas, hemos participado.

La última y no prevista consecuencia de este modelo es que los profesionales, lejos de aumentar su identificación con el sistema han aumentado su desafecto a la empresa por la que se sienten maltratados, entre otras cosas porque los nuevos directores de las UGC, dedicados como están a conseguir los objetivos institucionales y conseguirlos a cualquier precio, no los representan suficientemente en aquello que le es más importante: su identidad. El final de esta historia es, pues, la pérdida creciente de una identidad profesional por demasiados médicos, especialmente los jóvenes (de otras profesiones sanitarias se podría hacer la misma lectura). Saber quién soy, cuál es mi lugar en la institución, cuáles son las prioridades. La señora consejera de Salud, en la entrevista citada, decía que en Andalucía es donde se ofrece la cartera de servicios más amplia de todo el SNS a menor coste, y sin perder calidad ni eficiencia, sin recortar derechos ni prestaciones, sin cerrar recursos sanitarios y protegiendo el empleo. Así será si la señora consejera lo dice, aunque no estaría mal un poco de realismo.