Jorge Paradela: «La imagen de nuestras empresas y organizaciones nos pertenece menos que nunca»

Jorge Paradela, presidente de Dircom Andalucía. /Sur
Jorge Paradela, presidente de Dircom Andalucía. / Sur

Presidente de la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom) en Andalucía. La creación de la delegación andaluza de Dircom responde a la «importancia creciente» de la gestión de la comunicación en las organizaciones

Nuria Triguero
NURIA TRIGUERO

Jorge Paradela es un nombre conocido en el mundillo de la comunicación por su cargo de director de relaciones institucionales de Heineken en España y presidente de la Fundación Cruzcampo. A partir de ahora asume un reto adicional: presidir la recién creada delegación andaluza de la Asociación de Directivos de Comunicación, Dircom Andalucía, que hoy vive su puesta de largo en Málaga con la presentación del libro ‘Comunicación y Estrategia. Casos prácticos en la gestión de la reputación’, fruto de la colaboración entre Dircom e IE Business School, que se celebra en el Centro Pompidou Málaga a las 12.30.

¿Por qué se constituye Dircom Andalucía?

–La Asociación de Directivos de Comunicación ya tenía delegaciones en otras comunidades históricas como la Comunidad Valenciana, Cataluña, País Vasco o Canarias. Ahora hemos conseguido crear una en Andalucía. Empezamos nuestra andadura con 37 socios repartidos por las ocho provincias; de Málaga hay una buena representación. Lo que queremos es ser la asociación de referencia para los profesionales de la comunicación en Andalucía. Nuestro objetivo fundamental es contribuir a la profesionalización de la comunicación.

¿Se le da la importancia debida a la comunicación en las empresas e instituciones en Andalucía?

–En estos tiempos la gestión de la reputación y de la imagen es cada vez más importante en las organizaciones. Y por tanto, la función de la comunicación tiene también una importancia creciente. Cada vez son más las empresas que tienen una persona en el equipo dedicada a gestionar la comunicación o actividades que están muy cercanas, como las relaciones institucionales o la responsabilidad social corporativa. Es un buen momento, porque muchas empresas de distinto tamaño están poniendo foco en estos asuntos. Nosotros tenemos una máxima en Heineken: la reputación es consecuencia de las cosas que hacemos. Hay que hacer las cosas de manera creíble, sostenible en el tiempo y dando cuenta de los resultados. Y si haces las cosas bien, más vale que alguien se entere. Para ello, la comunicación es esencial.

Para los periodistas son tiempos convulsos, ¿cómo están las cosas en el mundo de la comunicación corporativa? ¿También han cambiado las reglas del juego con la revolución digital?

–Sí, completamente. Pienso que la imagen de nuestras compañías, nuestras marcas, nuestras entidades, nos pertenece menos que nunca. Por tanto, hay que hacer una labor de escucha activa constante y tener siempre los altavoces abiertos porque la comunicación es multidireccional, continua y más abierta que nunca.

Ahora un ‘tuit’ o un comentario en Tripadvisor puede arruinar la reputación de una marca. ¿Cómo se afronta esto desde la perspectiva de un director de comunicación?

–Precisamente la gestión de crisis es una de las razones por las que las compañías están dando más importancia a la comunicación; las grandes y las pequeñas. Esa comunicación multidireccional y constante que caracteriza a la revolución digital genera enormes oportunidades pero también riesgos, como estamos comprobando.

¿Cómo se afronta una crisis en la era de las redes sociales, las ‘fake news’ y los fenómenos virales?

–La transparencia debe marcar cualquier tipo de actuación, y también la rapidez; pero siempre manteniendo la serenidad, porque una de las primeras facetas que hay que entrenar como responsable de comunicación es saber distinguir el calado de un asunto. A veces corres el riesgo de sobrerreaccionar y a veces corres el riesgo contrario: de subestimar la importancia de lo ocurrido. En definitiva, lo primero es distinguir qué es una crisis. En Heineken, por ejemplo, tenemos un manual de crisis muy elaborado que contempla muchos escenarios e incluso hacemos simulacros de crisis. Es algo que conviene entrenar, identificando a las personas y los procesos clave; dicen que la mejor crisis es la que está bien preparada.

Para poder gestionar bien una crisis es necesario que el director de comunicación esté muy cerca de la dirección general.

–Nosotros recomendamos lógicamente que la función de comunicación esté en la cúpula directiva de la organización o muy cercana a ella porque es una función muy transversal y es conveniente que esté al corriente de la agenda de la compañía, sus actividades, sus intereses...

¿Existe suficiente oferta formativa para los profesionales de la comunicación corporativa?

–La formación reglada en este campo se está potenciando. Existen cursos de posgrado en muchas universidades y escuelas de negocios. También existen cursos de formación ‘executive’, de formación más concentrada en el tiempo. Estos tiempos nos exigen estar permanentemente actualizados.

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