Diario Sur

Los negocios son cosa de familia en Málaga

La empresa familiar sostiene la economía malagueña
  • El 80% de las empresas de la provincia son familiares. Son compañías que han demostrado ser particularmente resistentes a la crisis, pero frágiles cuando llega el momento de la transición generacional

  • Si sobreviven a sus propias trampas, las empresas familiares son más sólidas por su capacidad de sacrificio

Piense en la cena de Nochebuena: hermanos, padres, tíos, abuelos, cuñados, yernos... sentados alrededor de una mesa. Ahora imagine que, además de los temas habituales de discusión -política, fútbol, religión, programas del corazón-, su familia tenga otro: la gestión de un negocio del que todos son copropietarios. ¿Le dan escalofríos? Pues bien, esta estampa no es para nada infrecuente en la provincia, donde el 80% de las empresas son de carácter familiar. Este porcentaje lo determinó la Red de Cátedras de la Empresa Familiar de Andalucía en un exhaustivo informe que revela cómo funcionan estas compañías, qué peso tienen en la economía y qué fortalezas y debilidades tienen. Es un porcentaje que aunque pueda parecer muy alto, es incluso inferior a la media nacional, que es del 90%, según ha quedado patente esta semana en el Congreso de la Empresa Familiar celebrado en La Coruña, donde el Rey Felipe calificó a este tipo de compañías de «columna vertebral» de la economía españolas.

No es sólo que sean muchas: es que buena parte de las grandes empresas son familiares. En España basta con citar a Inditex, Banco Santander, Mercadona, Ferrovial, Acciona, El Corte Inglés... En la provincia, el gran referente es Mayoral, la compañía textil que lidera año sí, año no, el ranking de la facturación y los beneficios, y que actualmente está ya dirigida por la segunda generación aunque su fundador, Rafael Domínguez de Gor, siga implicado al 100%. Para continuar, están prácticamente todas las grandes constructoras y promotoras malagueñas -Sando, Vera, Procusán, Myramar, Ielco-, emblemas del turismo como Fuerte Hoteles, industrias agroalimentarias como Frutas Montosa o Málaga Virgen, la mayoría de los concesionarios...

Antes de analizar las peculiaridades de este tipo de negocios, ¿qué se considera empresa familiar? Se suelen establecer tres criterios: que la propiedad de la empresa está controlada por una o varias familias; que algunos de los miembros de la familia participen activamente en los órganos de gobierno y/o dirección de la empresa; y que exista un deseo de continuidad a lo largo de las generaciones.

Más resistentes

Llevar un negocio en familia tiene ventajas e inconvenientes, y así queda reflejado en el estudio ya mencionado. Así, por término medio, y en comparación con las no familiares, las empresas familiares «presentan un menor tamaño, dependen en mayor proporción de financiación ajena, consiguen menores rendimientos económicos de sus inversiones, soportan menores costes de financiación, son más rentables para sus propietarios y, sobre todo, muestra una mayor estabilidad en épocas de recesión». Abundando en esta última característica, los autores del informe descubrieron que la rentabilidad en los años de bonanza económica era «sustancialmente superior en las empresas familiares», pero «se ajustó dramáticamente en el período de crisis», lo que da idea de la «adaptabilidad» de este tipo de compañías.

El director de la Cátedra de Empresa Familiar del Instituto Internacional San Telmo, Miguel Soto, se muestra «convencido» de que si sobreviven a sus propias trampas, «las empresas familiares son más sólidas». «En ellas hay una visión a largo plazo, un compromiso de mantener el negocio y mejorarlo para las siguientes generaciones», afirma. «Eso lo han aprendido los bancos con la crisis. Las multinacionales al menor problema presentan concurso de acreedores y salen corriendo. Pero las empresas familiares siguen ahí, tienen capacidad de sufrir», explica. En este sentido, el Rey Felipe destacaba en el citado congreso de La Coruña que, cuando vienen mal dadas, estas compañías «atienden de manera singular al mantenimiento del empleo, incluso a costa de perder competitividad». Y Soto añade otra virtud: «Les importa más la calidad de lo que hacen porque el nombre de su familia está implícito. Y

A la vez que fuertes, las empresas familiares son frágiles. Y lo son por esas «trampas» de las que habla Miguel Soto, que no son otras que las transiciones entre generaciones. «De cada diez compañías, siete no sobreviven al tránsito de la primera a la segunda generación y otras dos sucumben en el salto de la segunda a la tercera», explica Miguel Soto. «Eso sí, el 10% que llega a tercera generación son empresas extraordinariamente sólidas», añade. Su opinión contradice ese cliché de que el padre funda la empresa, los hijos la debilitan y los nietos la entierran.

Los problemas que pueden surgir en el momento de la sucesión en una compañía familiar son múltiples: desde que el fundador se niegue a soltar el timón hasta que prácticamente tenga un pie en la tumba hasta las peleas entre hermanos o primos por ver quién se hace con el control, pasando por disputas con familiares políticos, situaciones de vacío de poder por la desaparición repentina del patriarca o la escisión del negocio originario entre las diferentes ramas de la saga. La única vacuna para todos estos peligros parece ser, según los expertos, dejar fijadas todas las reglas del juego entre familia y negocios antes de que el fundador se retire. Quién puede acceder a la propiedad y quién a la gestión, si se busca a un profesional externo como gestor, cómo se regula la incorporación de miembros de la familia a la plantilla, qué remuneración reciben los familiares que son accionistas pero no trabajan en la empresa... Hay muchas cuestiones que consensuar para evitar conflictos que, si son graves en una empresa 'normal', lo son más en una familiar por el componente emocional que existe. No hay más que recordar los desaguisados que se han producido en empresas como El Corte Inglés, Eulen, Freixenet...

Institucionalizar la empresa

«La clave es institucionalizar la empresa para que sobreviva a su fundador», resume el profesor de San Telmo. Y hay tres misiones que completar. La primera es la profesionalización de la dirección de la empresa: que los gestores, sean de la familia o externos, estén capacitados para el cargo y exista una buena organización del equipo directivo. «Si hay una persona en la familia que tiene el perfil adecuado, es lo ideal. Lo malo es cuando el fundador impone a su hijo aunque no valga», opina. El segundo pilar del edificio es articular la relación entre la propiedad y el gobierno de la empresa (el consejo de administración). «La dirección no tiene por qué heredarse, la propiedad sí», apunta Soto. Y el tercero es la relación entre la empresa y la familia, que suele regularse a través del llamado protocolo familiar: como un pacto de socios, pero especialmente pensado para este tipo de negocios. O como dice Francisco Gómez, director de Grupo Alfil, «el protocolo sirve para defender a la empresa de la familia».

El problema es que la concienciación sobre esta necesidad se queda, por ahora, en las grandes compañías. Según el estudio de las Cátedras de Empresas Familiares en Andalucía, sólo el 8% de las sociedades encuestadas dispone de un protocolo de sucesión. Si se distingue por tamaños, el 40% de las grandes y el 36% de las medianas lo tienen, bajando el porcentaje al 7,8% de las pequeñas y el 1,4% de las micro. Además, casi el 80% de las empresas que no han redactado este pacto manifiestan su intención de no realizarlo. Respecto al consejo de familia, apenas el 30% han creado esta institución. Y más llamativo todavía resulta que el 76% de las empresas familiares no tiene decidido quién será el sucesor.

No obstante, Miguel Soto se muestra optimista respecto al futuro de la empresa familiar. «En los años 70 se fundaron muchas empresas y ahora están incorporando a la dirección a la segunda generación, que se ha formado y es consciente de todas estas necesidades», afirma.

de las empresas familiares andaluza disponen de un protocolo de sucesión. En las de gran tamaño el porcentaje se eleva al 40%.

de los directivos que se encargan de gestionar empresas familiares en Andalucía forman parte de la familia propietaria.

de las empresas familiares no sobreviven al tránsito de la primera a la segunda generación. Otro 20% muere en el siguiente salto.