Turismo
Los cinco estrellas de Marbella apuestan por agregar valor a sus productos para remontar las peores ocupaciones en muchos años
01.03.09 -
Seguramente la dimensión de una crisis económica pueda medirse por los sectores a los que afecta. Si llega hasta la cúspide de la pirámide social, entonces es que estamos, como ahora, ante un problema de solución compleja. Los hoteles de lujo de Marbella son testigos y víctimas de la profundidad que ha alcanzado la primera recesión que ha conocido la economía desde que es global. El invierno que está a punto de terminar ha sido el peor que se recuerda en años, y la Semana Santa que se avecina será la que permita adivinar qué color se dibuja en el horizonte.
Los últimos meses han sido dramáticos para los hoteles de cinco estrellas de Marbella y su entorno. El conflicto laboral en Los Monteros, y los despidos en el Don Carlos, Las Dunas y Guadalpín han sido apenas la punta visible de la peor situación que se recuerda en mucho tiempo. «Quien diga que este invierno no ha perdido dinero, miente», advierte el director de un prestigioso hotel de Marbella que se ha mantenido al margen de los conflictos.
Las ocupaciones inusualmente bajas, aún en esta época del año, son seguramente el preludio de un año difícil, y han obligado a aguzar el ingenio. El dilema está sobre la mesa: ¿Puede un hotel de lujo bajar precios? ¿Sirve para algo en un momento en el que el bolsillo se retrae? ¿Tiene efecto real en un mercado donde el cliente demanda trato exclusivo? Y posiblemente la pregunta más importante: ¿Cuál es el precio que se acaba pagando cuando se bajan los precios?
Ricardo Arranz, propietario del hotel Villa Padierna, lo tiene claro: «bajar el precio es el inicio del desastre». Su explicación es clara: reducir el precio supondría bajar en calidad, y ello acabaría redundando en una pérdida de prestigio letal para un destino que debe ser referencia mundial del lujo. En su opinión, aún en los momentos de dificultades a los clientes de cinco estrellas no se les atrae con bajada de precios, sino con mejor servicio. Si no se puede mantener la calidad, es que el negocio va mal.
En el mismo sentido incide Rüdgiger Hollweg, director del Kempinski de Estepona. «Si un cliente ha pagado por una habitación de lujo tiene que tener servicio de lujo. No es su culpa si el hotel tiene más o menos ocupación».
Valor añadido
Ningún responsable de un hotel de esta categoría admitirá jamás haber bajado sus tarifas -antes de hacerlo prefieren no responder a las llamadas del periodista-, pero la controversia parece planteada entre quienes aún sin reconocerlo reducen precios y los que ofrecen valor añadido por la misma tarifa.
Ante una competencia que a veces se ve tentada a entrar en una guerra de precios, sobre todo en un momento en el que el derrumbe de la libra ha herido de gravedad la tradicional fortaleza del mercado británico, no siempre es fácil mantener las convicciones. El Marbella Club sigue apostando por hacerlo, pero al mismo tiempo ofreciendo más por lo mismo. El valor añadido se ha incorporado a toda su política de márketing. «Estamos siendo más flexibles porque tenemos empatía con nuestros clientes», explica Juan Carlos Luna, manager del hotel. La política del Kempinski es similar: «lo que hacemos es ofrecerle al cliente más de aquello por lo que ha pagado», explica Hollweg.
Ante un cliente que paga mucho dinero y que repite todos los años no se pueden correr riesgos. Desde el Puente Romano el director comercial Ignacio Giménez explica en qué consiste esta política del valor añadido. «Los precios hay que mantenerlos porque es necesario para mantener la calidad, que es lo que nos demandan». ¿Cómo hacerlo? En función del perfil del huésped: Desde una invitación a jugar al tenis o al golf hasta un almuerzo o una inesperada botella de champán en la habitación. Más servicios, sí, pero por el mismo precio.
También en el Meliá Don Pepe se ha impuesto la política del valor agregado como alternativa a la bajada de tarifas. En este caso, el hotel cuenta con el reclamo del restaurante Calima. El director comercial, Jorge Manzur, explica que el cliente del cinco estrellas no tiene al precio entre los cinco principales factores que toma en cuenta a la hora de elegir hotel, pero sí puede sentirse a gusto y con ganas de repetir si se le invita a probar la cocina de Dani García.
Estancia a la carta
Desde Incosol, enfocado casi exclusivamente al turismo de salud, la situación ha obligado a optar por una alternativa en apariencia opuesta. De un precio único con todos los servicios del hotel incluidos, se ha pasado a una política en la que es el propio cliente quien se va armando el perfil de su estancia a partir de un precio básico que sólo incluye la habitación y el desayuno. Según su director, José Manuel Pérez, el comportamiento del mercado ha cambiado radicalmente con la recesión económica. Las estancias se han acortado, por lo que la oferta del hotel debe ser diferente.
Una circunstancia como la crisis actual no se enfrenta sólo con política de precios o de mayores servicios. La crítica situación del mercado británico obliga a explorar otras vetas, aunque como explica Jorge Manzur, los españoles siguen siendo clave para Marbella. «Nunca puede decirse que todos los mercados están explotados, hay que estar atentos porque siempre surgen situaciones nuevas que no se pueden dejar pasar», explica Giménez, del Puente Romano. Este hotel, por ejemplo, recibió durante muchos años grupos de bancos, un sector que se encuentra de momento fuera de combate. En su lugar, el equipo comercial ha incidido con éxito en la recepción de grupos relacionados con bufetes de abogados. Hasta los más ricos han tenido que aprender a buscarse la vida.
